Witaj ponownie!
Mail Grupowy pomaga Twojej grupie sprawnie się komunikować, dzielić notatkami, wydarzeniami i opiniami. Dowiedz się więcej »
Przedmioty Wykładowcy Uczelnie

Zarządzanie - materiały, pytania na obronę opracowane


Prowadzący Joanna Szwacka-Mokrzycka
Informacja dla prowadzących
Podgląd

PYTANIA NA OBRONE.doc

Podgląd pliku (pełna wersja wyższej jakości po zalogowaniu):

1. Podmiotowe koncepcje zarządzania – human relations, podejście psychologiczne

Obie koncepcje stoją w opozycji do naukowej teorii zarządzania. Kierunek behawiorystyczny (obydwie koncepcje) podkreślają zachowania, postawy jednostek oraz procesy grupowe. Kładzie nacisk na pracowników ich dobór i motywowanie. Procesy indywidualne i społeczne odgrywają ważną rolę w kształtowaniu postaw i zachowań pracowników. Pracownicy reagują na społeczny kontekst miejsca pracy. Troska kierownika ma się przyczynić do wzrostu zadowolenia pracowników. Człowiek jest motywowany przez zaspokojenie zhierarchizowanych potrzeb.

Szkoła zasobów ludzkich jest sprzeciwem wobec mechanistycznego i przedmiotowego traktowania pracowników. Kierownicy doprowadzą do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa przez pracę z ludźmi. Pionierem był szkocki przemysłowiec- R. Owen, który uważał, że troska o pracowników bardzo opłaca się kierownictwu i łagodzi ludzkie nieszczęścia. Kolejnym przedstawicielem tego kierunku był Hugo Munsterberg- twórca psychologii przemysłowej, dążył on do poprawy efektywności przez dobór odpowiednich pracowników do wykonywanych zadań. Mary Parker Follett- badała zachowania w grupach. Wg niej zadaniem kierownika jest koordynowanie i harmonizowanie wysiłków grupowych. Chester Bernard uważał, że organizacja to system społeczny, a kierownik komunikuje i pobudza pracowników do większej efektywności.

Warto też wspomnieć o eksperymenty w Hawthorne ( human relations ), które  miały na celu zbadanie wydajności robotników w zależności od warunków panujących w czasie wykonywania czynności. Prowadzący je E. Mayo doszedł do wniosku (opartego na obserwacjach), że wydajność w dużej mierze zależy od norm grupowych, akceptowanych przez grupę w większym stopniu aniżeli od wynagrodzenia, czy warunków w pracy (podczas eksperymentu majstrowano przy natężeniu światła i mimo jego przygaszania efektywność rosła, ponieważ grupa wiedziała że jest obserwowana). Przy omawianiu szkoły zachowań należy wspomnieć o nurcie stosunków międzyludzkich, którego esencją jest stwierdzenie, że zadowolenie pracowników ma duże znaczenie dla ich wydajności. Zadowoleni pracownicy są wydajniejsi. Podstawą wyższej wydajności z pracy jest zadowolenie z niej. Aby to osiągnąć odwoływano się do „duszy”. Instrumentalne i obłudne wykorzystywanie mechanizmów społecznych – przynależności do grup, partnerstwa, ludzkie traktowanie celem osiągnięcia ekonomicznych korzyści. Najwybitniejszą postacią tego nurtu jest A. Maslow, który opracował hierarchię potrzeb, będącą podstawą ogólnej teorii motywacji. Zaspokojenie potrzeby niższego rzędu powoduje, że ta potrzeba nie motywuje już do działania.

W opozycji do tych stwierdzeń stoi nurt potencjału ludzkiego ( nurt psychologiczny , zachowań organizacyjnych). To podejście akcentuje potrzebę samorealizacji człowieka w miejscu pracy. To podejście ma charakter motywacyjny. Postulatem i hasłem opisującym ten nurt jest „zadowolenie dzięki wydajności”. Ten nurt opiera się na założeniu, że egzystencjalne potrzeby człowieka są zaspokojane w dużym stopniu dzięki wzrostowi poziomu życia, wtedy ujawnia się potencjał psychiczny związany z potrzebami wyższego rzędu (potrzeby społecznego uznani, twórczej działalności, samorealizacji). Każdy człowiek chce się rozwijać. Praca powinna być więc wyzwaniem dla umiejętności i uzdolnień pracownika, oferować zmiany oraz umożliwiać zrozumienie sensu i zakresu własnych decyzji i odpowiedzialności. McGregor opracował teorię X i Y, gdzie X to opis pracownika widzianego z punktu widzenia przedstawicieli naukowego nurtu zarządzania, czyli leniwy, nielojalny, nieuczciwy, z kolei Y to opis pracownika, który jest odpowiedzialny, pracowity, pracuje bo chce a nie musi.

2. Założenia, różnice i podobieństwa koncepcji zachowania administracyjnego, podejście sytuacyjnego, podejście systemowego

Podejśce administracyjne

Przedstawiciele: Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber, Chester Barnard

Celem kierunku administracyjnego było podniesienie wydajności całej organizacji. Jego głównymi przedstawicielami byli Max Weber- niemiecki socjolog, który stworzył ramy teoretyczne idealnej struktury przedsiębiorstwa nazwanej biurokracją. Główne cechy weberowskiej biurokracji to wysoka formalizacja, specjalizacja stanowisk pracy, kontakty między ludźmi ograniczone do obowiązków wynikających z zajmowanego stanowiska, posłuszeństwo. Weber wyróżnił 3 typy władzy: racjonalną (opiera się na hierarchi), tradycyjną (wynika ze zwyczajów) i charyzmatyczną (całkowite oddanie przywódcy).

Henri Fayol- pionier tego kierunku- określił 4 funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Opiera się na racjonalnym zestawie wytycznych do możliwie najefektywniejszego kształtowania struktury organizacyjnej, polepszeniu sprawności organizacji i jej skuteczności. Klasyczny kierunek zarządzania traktował organizację i jej pracowników jak maszynę i jej tryby.

Spełnienie celu przedsiębiorstwa według Fayola mogło odbyć się przez spełnienie 14 zasad zarządzania (reguł administracji): podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność rozkazodawstwa, jednolitość kierownictwa, podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu, wynagrodzenie, centralizację, hierarchię, ład, stałość personelu, ludzkość w obchodzeniu się, inicjatywę, zgranie personelu. Komunikacja nawet jeśli może przynieść korzyści firmie i będzie szybsza niż w górę hierarchi i powrotem w dół odbywa się tylko z upoważnienia.

To podejście zakłada, że osiągnięcie wysokiej wydajności może odbyć się przede wszystkim przez biurokratyczną strukturę i niski jest wpływ otoczenia zewnętrznego.

Podejście systemowe - Spojrzenie na organizację, jako system powiązanych elementów;

  • 4 podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji , wyniki i sprzężenie zwrotne
  • Nakłady to zasoby rzeczowe, ludzkie, finansowe i informacyjne pobrane z otoczenia
  • W trakcie procesów technicznych przetwarzane są na wyniki
  • Wyniki to produkty, usługi, zyski i straty, zachowania pracowników i informacje.
  • Otoczenie reaguje na te wyniki i przekazuje je do systemu przez sprzężenie zwrotne
  • System otwarty – wchodzi w interakcje z otoczeniem
  • System zamknięty – nie wchodzi
  • Podsystem – system w ramach innego szerszego systemu (np. marketing w ramach organizacji)
  • Efekt synergii współpracy podsystemów
  • Entropia – upadek systemu

Organizacje są systemami otwartymi, wymiana między środowiskiem a organizacją ma charakter dwustronny (organizacja zarówno daje jak i zabiera). Skoro organizacja to system to nauka o zarządzaniu z ujęciu systemowym nie może zajmować się jedynie wewnętrznymi problemami organizacji. Organizacja jest zarówno systemem technicznym jak i społecznym.  Organizacja składa się z subsystemów kierowanymi dzięki sprzężeniu zwrotnemu. Systemy doskonalą się.

Menadżerowie mogą lepiej zrozumieć znaczenie środowiska w jakim działają oraz poziom współzależności między podsystemami organizacji. Musza również zrozumieć jak ich decyzje wpływają na inne podsystemy organizacji i jak podsystemy oddziaływają na decyzje.

Podejście systemowe miało problemy z planowaniem – z jednej strony zakładało istnienie pewnego stopnia prawdopodobieństwa (zdarzeń losowych), jednak opierało się w istocie na metodach ekstrapolacji. Drugim problemem podejścia systemowego było nieujmowanie zjawisk jakościowych wobec braku odpowiedniego języka co się kłóci z postulatem dotyczącym wieloaspektowości. W praktyce problemem było również brak określonych granic systemu. Traktowanie wszystkich problemów jako współzależnych i zintegrowanych prowadziło do zbytniej komplikacji systemu i jego nieczytelność. Zarzutem było również prowadzenie rozważań na wysokim poziomie abstrakcji i oderwanie od praktyki. [K. Zimniewicz Nauka o organizacji i zarządzaniu]

Podejście sytuacyjne – powstało w odpowiedzi na niepowodzenie i oderwanie od rzeczywistości podejścia systemowego. Do organizacji nie można stosować podejść uniwersalnych gdyż każda organizacja jest inna, a zachowanie menadżera w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi . Głównymi założeniami tego podejścia jest pragmatyzm i relatywizm (nastawienie na praktykę!).  To z cech danej sytuacji wynika przydatność poszczególnych technik, metod, etc. Podejście sytuacyjne rozróżnia organizacje w zależności jej zależności od otoczenia. System mechanistyczny (zamknięty) i adaptacyjny (otwarty) jako dwa bieguny a pomiędzy nimi organizacja. Warto zwrócić uwagę, że sytuacja warunkuje również zachowania. Określenie, który styl przywództwa jest lepszy demokratyczny czy autokratyczny jest niemożliwe bez wiedzy na temat sytuacji w jakiej były wykorzystywane. Problemem tego podejścia jest fakt iż nie uwzględnia upływu czasu. Tempo zmian jest bardzo wysokie a co za tym idzie można wątpić czy sytuacje z którymi się spotyka menadżer/pracownik/organizacja są nadal podobne.


3. Współczesne orientacje i koncepcje zarządzania

Orientacja na klienta – według tego podejścia źródłem przewagi konkurencyjnej jest obsługa klientów i utrzymanie pozytywnych długotrwałych relacji z nimi. Zróżnicowane potrzeby klientów powodują, że zachodzi konieczność sprostania im. Narzędziem do tego są relacje z klientem. W efekcie takiego spojrzenia budowany jest długotrwały zyskowny związek z klientem. Na klienta patrzy się poprzez pryzmat wartości, jaką przyniesie firmie nie przy jednej transakcji, ale przez całe życie – LifeTime Value (zdyskontowana na dzień obecny wartość transakcji z klientem przez cały czas trwania relacji). To podejście zastępuje marketing masowy selektywnym, który odpowiada potrzebom konkretnych mniejszych, zróżnicowanych grup klientów. Pozyskanie nowego klienta jest droższe od utrzymania obecnego od 3 do 5 razy [za Marketing w praktyce, marzec 2010, art. „Nowy lejek zakupowy”], co więcej koszty pozyskania klienta rosną. Przesłanką dla rozwoju tej orientacji jest również rola obsługi klienta – poznanie pracownika danej firmy zwiększa stopień jej akceptacji o 22%[Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie – Grudzewski i in. strona 282]. Obsługa jest krytyczna dla doznań klienta i jego lojalności. Warunkiem rozwoju jest stworzenie sensownej aplikacji CRM (customer relationship management) w formie systemu bazodanowego, który pozwoli na zbieranie, przetwarzanie i reagowanie na potrzeby specyficznych grup klientów. W tym podejściu należy zwrócić uwagę na zarządzanie kapitałem klienta czyli potencjał korzyści wynikających ze związku w klientem w całym jego cyklu życia. Zarządzanie kapitałem równoważy koncentrację uwagi na minimalizacji kosztów i wzroście przychodów. Należy mierzyć kapitał klienta i podejmować na tej podstawie decyzji w sprawie inwestycji w pozyskiwanie i utrzymywanie klienta oraz sprzedaż dodatkową. Wykorzystywać interakcje z klientem w celu wzmacniania siły związku oraz pozyskiwania nowych klientów – marketing szeptany (WOMM).

Cykl życia klienta:

  • Potencjalni klienci – przedstawiają potencjalną wartość dla firmy; czy należy im zaoferować niższe ceny niż aktualnym klientom? Ile wysiłków im poświęcić? Jakie informacje im przedstawiać (uwaga reperkusje dla całości relacji z klientem)
  • Klienci dokonujący pierwszego zakupu – poprzez zakup sygnalizują minimalną akceptację oferty, ale wciąż jeszcze dokonują oceny; wystarczy jedno niepowodzenie, aby zdecydowali się na ucieczkę
  • Klienci zaczynający powtarzać zakupy – rośnie prawdopodobieństwo trwałego związku, wciąż dokonują oceny relacji z dostawcą - w przypadku niepowodzenia mogą odejść
  • Klienci podstawowi – regularnie powtarzają zakupy, jeśli nie ma poważnych problemów, rzadko dokonują ponownej oceny oferty; przygodne niepowodzenie nie prowadzi do ucieczki; najwyższe wskaźniki retencji i przeciętnej wartości zakupów; paradoksalnie często lekceważeni (bo nie sprawiają kłopotów); główny składnik kapitału klienta
  • Najważniejsi uciekinierzy – uciekają z powodów zewnętrznych lub wewnętrznych (kontrolowanych); od tego zależy efektywność inwestycji w ich utrzymanie

Orientacja na wiedzę (inaczej organizacja inteligentna) - Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy  ma 2 znaczenia - w sensie instytucjonalnym i funkcjonalnym. Instytucjonalnym - organizacja to system społeczny mający strukturę komunikacji i informacji, umożliwiającą interakcję z uczestnikami. W sensie funkcjonalnym jest to baza dka strategii zarządzania służąca do podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów i inicjowaniu zmian. Jako koncepcja jest to suma wiedzy. którą dysponują poszczególni współpracownicy - ciągle wzbogacanej i rozwijanej a następnie udostępnianej przedsiębiorstwu. Są to organizacje innowacyjne gdyż wiedza jest kreowana do tworzenia rozwiązań problemów, a doświadczenie jest wykorzystywane do kreowania nowej wiedzy i sterowania umiejętnościami. Pracownicy wyrażają gotowość do uczenia się a firma może tego nawet żądać.

Kultura organizacji takiej organizacji:

  • jest otwarta na eksperymenty i nowe doświadczenia
  • zachęca do podejmowania ryzyka (odpowiedzialnego)
  • jest gotowa do akceptacji błędów i ciągłego uczenia się
  • akceptuje różne punkty widzenia, gdyż kreują one nowe rozwiązania (twórcze konflikty)

Warunki organizacji opartej na wiedzy to otwartość, myślenie systemowe, kreatywność, skuteczność, zdolność uczenia się. Zarządzanie taką organizacją powinno uwzględniać partnerstwo z klientami w tworzeniu produktów i uczeniu się, odpowiednią kulturę organizacyjną i podejście zarządzających (coaching i rozwijanie wizji). [ Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Kazimierz Zimniewicz]

Wiedza jawna (formalna, uzewnętrzniona, dostępna)

  • rodzaj wiedzy możliwej do wyartykułowania, którą można wyrazić przy pomocy słów, liczb, symboli
  • łatwa do zakomunikowania i przekazywania
  • może być „magazynowana” w formie papierowych i elektronicznych nośników danych i tą drogą rozpowszechniana
  • np. opisy procedur, instrukcje stanowiskowe, artykuły, patenty itp.

Wiedza ukryta (cicha)

  • rodzaj wiedzy wykorzystywanej w codziennych działaniach, której istotę nie do końca można określić, przez co formalizacja i przekazywanie innym osobom wiedzy ukrytej jest trudna
  • „magazynowana” w umysłach ludzkich, przekazywalna tylko drogą bezpośredniego kontaktu
  • to wszystko, co wydaje nam się oczywiste, ale czego nie jesteśmy łatwo w stanie uświadomić komuś innemu

Strategie zarządzania wiedzą:

Strategia kodowania

  • Podstawą zarządzania wiedzą jest kodowanie i przechowywanie wszystkich istotnych informacji w komputerowych bazach danych, skąd mogą być szybko i wygodnie pobierane przez każdego pracownika
  • Raz zakodowana informacja może być i jest wielokrotnie wykorzystana
  • Znaczące inwestycje w systemy komputerowe i telekomunikacyjne umożliwiające korzystanie ze zgromadzonych informacji z dowolnej lokalizacji
  • Nacisk na umiejętność wykorzystania istniejących wzorców i rozwiązań przez pracowników oraz wkład w rozwój baz danych
  • Odwołuje się do wiedzy jawnej (formalnej)

Strategia personalizacji

  • Podstawą zarządzania wiedzą jest stwarzanie możliwości kontaktu pomiędzy pracownikami i wymiany wiedzy
  • Dla każdego problemu tworzone jest indywidualne rozwiązanie wypracowane w wyniku interakcji pracowników (rozmowy, burze mózgów, sesje twórczego myślenia)
  • Technika teleinformatyczna służy ułatwieniu kontaktów między pracownikami (zamiast sieci informatycznej – sieć ludzi posiadających wiedzę i doświadczenie)
  • Nacisk na generowanie nowych rozwiązań przez pracowników, a nie powielanie dotychczasowych oraz na dzielenie się wiedzą
  • Odwołuje się do wiedzy ukrytej (cichej)

Orientacja na człowieka – Podstawowe założenia tej koncepcji to:

  • Pracownicy traktowani jako cenny kapitał
  • Powiązanie ze strategią i kulturą organizacyjną
  • Liczy się bardziej zaangażowanie niż posłuszeństwo
  • Polityka personalna ma promować zaangażowanie w pracę na rzecz organizacji
  • uwalniać pokłady drzemiącej w ludziach kreatywności i inicjatywy co w rezultacie zaowocuje zwiększoną wydajnością pracy
  • Nacisk na wspólnotę interesów pracownika i pracodawcy w celu osiągnięcia sukcesu
  • Trwałą, silną pozycję i konkurencyjność firma uzyskuje dzięki ludziom stąd też winni być oni traktowani nie w kategoriach kosztów, lecz jako cenny kapitał, który można pomnażać, czyli podnosić jego wartość
  • 2 modele polityki personalnej - kapitał ludzki ( ludzie się rozwijają dlatego trzeba patrzeć pod kątem ich rozwoju, szkolenia atc.) i sita ( ludzie się nie zmieniają dlatego trzeba pozyskać najlepszych)
  • Warunkiem skutecznej orientacji na człowieka jest ścisłe powiązanie polityki personalnej przedsiębiorstwa z przyjętą strategią przedsiębiorstwa
  • Postrzeganie personelu jako strategicznego źródła osiągnięcia przewagi konkurencyjnej
  • Kluczowe znaczenie ma również pełna integracja z wartościami normami i regułami postępowania tworzącymi kulturę organizacyjną firmy
  • Różnica między wartością rynkową firmy a księgową jest odzwierciedleniem posiadanego przez firmy kapitału intelektualnego, w tym ludzkiego – nieuwzględnionego w bilansach przedsiębiorstw. W 1998 r. różnica ta wynosiła 72% (amerykańskie giełby)
  • Modele kosztowe nie pozwalają wyznaczyć wartości poszczególnych pracowników, ale umożliwiają oszacowanie konsekwencji określonych zachowań pracowników lub programów personalnych w kategoriach przemawiających do każdego menedżera – w pieniądzu (fluktuacja, absencja, programy promocji określonych zachowań, programy motywacyjne).
  • Do oceny wartości kapitału personalnego mogą być wykorzystane metody rachunkowe

  • Argumenty za
  • Wątpliwości
  • Kapitał ludzki stanowi coraz ważniejszy czynnik efektywności w stosunku do aktywów materialnych - inwestorzy potrzebują sprawozdawczości uwzględniającej ten nośnik wartości firmy
  • Rosnący na znaczeniu kapitał ludzki musi być sprawnie zarządzany: „jeżeli nie możesz czegoś zmierzyć – nie możesz tym zarządzać”
  • Kapitał ludzki jest zbyt niewymierny aby traktować go tak jak inne pozycje aktywów
  • Niezwykle duża umowność i subiektywizm wycen i amortyzacji w modelach „aktywów ludzkich”
  • Rachunkowość zasobów ludzkich może stać się pretekstem do manipulacji niebezpiecznych dla interesów inwestorów

Total Quality Management – koncepcja zarządzania, która obejmuje zbiór działań nieustannego doskonalenia, w które zaangażowany jest każdy pracownik organizacji. Wysiłek pracowników jest ukierunkowany na osiągnięcie wielu celów (dot. Jakości, kosztów, potrzeb, terminowości). Integruje fundamentalne techniki zarządzania na rzecz poprawy jakości i narzędzia w procesie nieustannego usprawniania. Nowoczesne podejście do jakości pokazuje że:

  • dotyczy ona całej organizacji (wszystkich procesów, jednostek, funkcji),
  • jest strategicznie istotna (jest podstawą konkurencyjności firmy),
  • jest dla wszystkich (każdy pracownik jest odpowiedzialny za efekty swojej pracy, czyli jej jakość),
  • określana przez konsumentów (wyrażana przez akceptację rynkową wyrobu)
  • dotyczy doskonalenia (nieustanne staranie się o poprawę wyników)

Jakość jest budowana w następujący sposób:Sukces (czyli działanie z zyskiem) jest możliwe tylko wtedy kiedy oferta będzie spełniała jakościowe wymagania klientów.

  1. Zaspokojenie wymagań klientów jest możliwe tylko wtedy kiedy właściwie zidentyfikuje się te wymagania oraz przedstawi ofertę zgodną z tymi wymaganiami.
  2. Maksymalizacja zysku będzie możliwa tylko wtedy kiedy spełnienie wymagań będzie odbywało się po najniższym koszcie, a można to osiągnąć w fazie projektowania produkcji (uwzględniając wymagania klientów i minimalizując koszty produkcji) oraz przez zminimalizowanie braku efektywności produkcji (powtarzanie tych samych czynności), przegląd procesów w poszukiwaniu etapów, które nie tworzą wartości dla klienta i ich eliminacja.

Zasady TQM:

  1. Nieustanne usprawnianie – może być opisane przez Cykl Deminga PDCA (Plan-planuj, Do-wykonaj, Check- sprawdź, Act-doskonal)
  2. Spełnienie wymagań klientów wewnętrznych i zewnętrznych
  3. Kontrola procesów pracy – polegająca na monitorowaniu i planowaniu przebiegu procesów pracy celem zwiększenia ich efektywności – w TQM kontrolerami są wykonawcy pracy! Oni mają usprawniać procesy.
  4. Wyszukiwanie problemów – poszukiwanie potencjalnych źródeł problemów zanim się rzeczywiście pojawią.  Zero defektów – Crosby’iego
  5. Stałe zapobieganie problemom – kiedy źródła problemów są niemożliwe do określenia to należy je natychmiast rozwiązać. Ta zasada ma pomóc uczyć się na błędach.
  6. Przywództwo i praca zespołowa – przekonanie załogi do zasad i celowości podejścia. Ciągłe wspieranie w celu skutecznego wdrażania rozwiązań.

Zarządzanie przez wartość (Value Based Management) – według tej koncepcji główną zadaniem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja korzyści dla właścicieli czyli wzrost wartości akcji i wypłacanych dywidend. Wartość firmy wyznaczana jest prrzez poziom przyszłych przepływów pieniężnych i uzależniona od ROI (który musi być wyższy od kosztu kapitału).

Zalety VBM

Wady VBM

  • Silna presja ze strony inwestorów
  • Uwzględnienie ryzyka w zarządzaniu (wahania cen akcji)
  • Ostrzejsze wymagania co do zarządzania finansami (maksymalizacja zysku)
  • Obiektywna ocena finansowo-ekonomiczna działalności i jej analiza (które działania budują a które niszczą wartość)
  • Aktywizują menadżerów niskiego szczebla
  • Mierzalne i jasno określone cele
  • Wartość opiera się na gotówce
  • Wyznaczenie kosztu kapitału jest subiektywne
  • Do zastosowania przy rozwiniętym rynku kapitałowym i przy umiejętności wykorzystania informacji zeń pochodzących
  • Interesy właścicieli nie odzwierciedlają interesów innych partnerów
  • Koncepcja VBM rozwija się w warunkach w których udział kapitalizacji rynku kapitałowego jest relatywnie wysoki i występuje jednocześnie duży udział rozproszonego kapitału indywidualnych inwestorów.
  • VBM opracowało własne miary pomiaru efektywności funkcjonowania firmy i
  1. oparte na rachunku przepływów pieniężnych:
  1. Wolne przepływy pieniężne
  2. Przepływy na jedną akcję
  3. Przepływy z zainwestowanych środków pieniężnych
  1. Rynkowa wartość dodana (MVA) – nadwyżka wartości rynkowej przedsiębiorstwa nad wartością zainwestowanego w przedsiębiorstwo kapitału MVA=V-K gdzie V to wartość rynkowa przedsiębiorstwa
  2. Ekonomiczna wartość dodana (EVA) – dochód ekonomiczny służy do oceny pracy zarządu EVA=(ROI-k)*K gdzie k to średni ważony koszt kapitału, a K wartość zeinwestowanego w przedsiębiorstwo kapitału
  3. Dodana wartość dla akcjonariuszy (SVA)
  4. Całkowity zwrot dla akcjonariuszy (TSR)
  5. Średni koszt kapitału własnego i obcego (WACC)= udział w kapitale całkowitym zadłużenia*koszt długu+udział w kapitale całkowitym kapitału własnego*koszt kapitału własnego
  • Do celów stosowania tej koncepcji (wyceny wartości firmy) należą:
  1. Monitorowanie pracy zarządu (nagradzanie lub karanie za efekty)
  2. Przegląd działalności
  3. Ubezpieczenie majątku
  4. Udział w rankingach
  5. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa
  6. Pozyskiwanie kapitału
  7. Ocena atrakcyjności różnych form inwestowania

Zrównoważona karta wyników – narzędzie wielowymiarowego pomiaru i analizy osiągnięć przedsiębiorstwa. Efektywność przedsiębiorstwa powinna być mierzona i analizowana w czterech płaszczyznach, w których ustala się cele strategiczne, mierniki celów i wartości docelowe:

  • Finansowej
  • Klienta
  • Procesów wewnętrznych
  • Wiedzy i rozwoju

Cele i mierniki w poszczególnych perspektywach powinny być odzwierciedleniem misji, wizji i strategii przedsiębiorstwa. BSC może być z powodzeniem wykorzystana do wdrożenia strategii integrując misję wizję i strategię z bieżącym zarządzaniem. Jest to możliwe dzięki wykorzystaniu takich technik jak mapa strategii (obrazuje powiązania przyczynowo-skutkowe perspektyw), kaskadowanie celów (przenoszenie celów w dół hierarchii organizacyjnej przez co wiadomo kto jest odpowiedzialny i co ma zrobić aby dać swój wkład w realizację strategii). Opracowanie BSC składa się z 3 faz :

1. Audyt strategiczny – przygotowanie firmy do wejścia BSC (szkolenia, aktualizacja misji, wizji i strategii) i następnych faz

2. Opracowanie koncepcji biznesowej BSC – stworzenie systemu celów w poszczególnych perspektywach i powiązania ich siecią przyczynowo-skutkową. Obejmuje ta faza:

  • Naszkicowanie mapy strategii
  • Przypisanie mierników do celów strategicznych
  • Opracowanie słownika mierników
  • Przyjęcie wartości docelowych dla celów strategicznych

3. Integracja strategii z bieżącym zarządzaniem – controlling strategiczny jest systemem pomiaru osiągnięć przedsiębiorstwa w wymiarze strategicznym. Integracja składa się z następujących etapów:

  • Przypisanie odpowiedzialności za realizację celów BSC
  • Kaskadowanie celów – tworzenie kart dla kolejnych niższych szczebli zarządzania
  • Inicjatywa strategiczna czyli - określenie zadań do wykonania, odpowiedzialności za zadania, harmonogramu, budżetu

Propozycja wartości dla klienta = (atrybuty[jakość, funkcjonalność, kompleksowość, dostępność, design]+relacje[obsługa, partnerstwo]+wizerunek)/cena propozycja to podstawowy wyróżnik strategii przedsiębiorstwa. W zależności od strategii przedsiębiorstwo powinno koncentrować się na wybranych elementach propozycji.

Outsourcing

  • Outsourcing kapitałowy jest przedsięwzięciem restrukturyzacyjnym polegającym na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego części jego działalności gospodarczej i utworzeniu na bazie realizującego ją zespołu pracowników wraz z potencjałem materialnym spółki zależnej kapitałowo od przedsiębiorstwa macierzystego - tzw. spółki-córki
  • Outsourcing kontraktowy jest przedsięwzięciem restrukturyzacyjnym polegającym na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego części jego działalności gospodarczej i przekazaniu jej do wykonania niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu, przy czym zespół pracowników i potencjał materialny związane z prowadzeniem wydzielonej działalności gospodarczej podlegają likwidacji

Reingeenering - Business Process Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące w sposób dramatyczny do przełomowej poprawy według krytycznych parametrów takich jak: koszt, jakość, serwis, szybkość.

  • przemyślenie od podstaw funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego procesów
  • zamiast wprowadzania powierzchownych, czy stopniowych zmian
  • Zlekceważenie dotychczasowych oraz wymyślenie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy
  • Reengineering to ponowne zaprojektowanie firmy a nie jej poprawa, rozwój, czy modyfikacja
  • Poprawa jakości, czy obniżka kosztów  o kilka procent nie jest w kręgu zainteresowań reengineeringu
  • Ulepszenia na dużą skale wymagają odrzucenia starego porządku
  • Wykonawcy i menedżerowie koncentrując się na pojedynczych elementach procesu (jak otrzymanie zlecenia, zakup materiałów potrzebnych do produkcji, operacje magazynowe itd.) tracą z pola widzenia szerszy cel czyli dostarczenie wyrobów do rąk klienta w sposób zapewniający jego satysfakcję

Zasady reengineeringu:

  • Organizuj procesy wokół czynności i ich wyników a nie zadań
  • Włączaj w proces użytkowników jego finalnych produktów
  • Integruj procesy informacyjne i transformacyjne
  • Geograficznie rozproszone zasoby traktuj w sposób scentralizowany
  • Łącz równoległe czynności zamiast sekwencyjnego integrowania zadań
  • Decyzje powinny być podejmowane w miejscu ich wdrażania

Zalety BPR

Wady BPR

  • Możliwość znacznego wzrostu efektywności w relatywnie krótkim czasie
  • Całościowe, międzyfunkcjonalne podejście do procesów zamiast myślenia „silosowego”
  • Unowocześnienie przedsiębiorstwa przez pełne wykorzystanie rozwiązań IT
  • Korzyści społeczne – poprawa efektywności (niższe ceny i krótsze czasy oczekiwania)
  • Olbrzymie ryzyko towarzyszące znacznym i gwałtownym zmianom
  • Brak elementów ciągłego doskonalenia łatwo prowadzi do „skostnienia” dawnych innowacyjnych rozwiązań
  • Inicjatywa wychodzi od kierownictwa, brak zaangażowania pracowników/opór wobec zmian
  • Wysokie „koszty” po stronie pracowników – redukcje zatrudnienia
  • Koszty społeczne – wzrost bezrobocia (zwłaszcza w nieelastycznych gospodarkach)


4. Koncepcje organizacji uczącej się, inteligentnej, wirtualnej i sieciowej

Organizacja ucząca się (organizacja inteligentna to tak naprawdę to samo) [Griffin, Encyklopedia zarządzania]:

Organizacje tego typu próbują zintegrować samodoskonalenie się pracowników z ciągłym uczeniem się i ich rozwojem. Dąży do ułatwienia wszystkim swoim pracownikom ciągłego zdobywania wiedzy i osobistego rozwoju a jednocześnie nieustannie się przekształca, aby sprostać zmieniającym się wymaganiom i potrzebom. Główne cele takie organizacji to poprawa jakości, ciągłe doskonalenie się i mierzenie wyników. Domeną takiej organizacji jest doskonalenie talentów, umiejętności i wiedzy pracowników.

Organizacja inteligentna to organizacja opierająca się na zarządzaniu wiedzą. Często nazywana jest również organizacją uczącą się lub samodoskonalącą. Umożliwia uczenie się wszystkich jej członków. Jednocześnie świadomie przekształca zarówno siebie jak i kontekst, w którym istnieje. Organizacja inteligentna jest nową koncepcją, wyjaśniającą wzajemne powiązania pomiędzy sposobem osiągania celów, ich zrozumieniem, nauczaniem, metodami rozwiązywania problemów i komunikacji pomiędzy pracownikami . Wszystkie te działania powinny umożliwić osiąganie wysokich wskaźników efektywności i wzrostu ekonomicznego, poprzez umiejętności dostosowania się firmy do zmieniających się warunków. Dlatego też organizacja inteligentna to podstawa kierowania nowoczesnym systemem zarządzania w przedsiębiorstwie.

W organizacji inteligentnej zwraca się uwagę przede wszystkim na te jej części, które odpowiadają za uczenie się pracowników. Tego typu organizacje powinna charakteryzować umiejętność rozpoznawania sygnałów pochodzących z otoczenia oraz zdolność do reagowania na te sygnały i dostosowania się do nich. Zmienność otoczenia powoduje, iż organizacja musi stale monitorować zmiany w zachowaniach klientów, konkurencji, w rozwoju społeczeństwa i techniki oraz na bieżąco wyciągać wnioski dla własnego przetrwania i rozwoju. Na utrzymanie się na rynku ma szansę tylko ta firma, która uczy się najszybciej. Kto uczy się zbyt wolno lub nie uczy się wcale – przegra, straci swoją pozycję na rzecz konkurencji. Organizacja inteligentna powinna charakteryzować się umiejętnością rozpoznawania i umiejętnego dostosowywania się do warunków otoczenia oraz produktywności w realizacji. Organizacja ucząca się zdobywa wiedzę poprzez kontakt z otoczeniem, jak również przez interakcje w niej samej.

Organizacja wirtualna (również wiąże się z ideą organizacji sieciowej) [B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, Organizacje sieciowe ,  Zeszyty naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 715, 2006]:

W niewielkim zakresie posiada strukturę formalną lub nie posiada jej wcale. Zazwyczaj jest garstka stałych pracowników wykonujących funkcje sztabowe i administracyjne. W razie potrzeb zatrudniani są pracownicy okresowi, obiekty są dzierżawione a usługi pomocnicze pochodzą z zewnątrz. Organizacja wirtualna istnieje tylko w reakcji na swoje potrzeby. Zespoły projektowe nie są stałe i są tworzone zawsze na potrzeby danej sytuacji. [Griffin]

Analizowanie funkcjonowania przedsiębiorstwa w oderwaniu od powiązań – relacji z pozostałymi graczami na rynku jest wypaczeniem. Dlatego też zachodzi potrzeba świadomego analizowania i zarządzania strukturami powiązań z kooperantami – tworzenie sieci, korporacji wirtualnych. Większość tego typu konstrukcji nie rozpoczyna działalności dopiero po pełnym ukształtowaniu strukturalnym, lecz budowane są krok po kroku, przy czym przedsiębiorstwa w sieci połączone są umowami o współpracy, ale nie wszystkie muszą być wzajemnie połączone – możliwe jest bowiem połączenie pośrednie, przez trzeciego sojusznika. Sieci międzyorganizacyjne charakteryzują się:

  • decyzje w sprawie zasobów podejmowane są nie tylko integralnie przez przedsiębiorstwa macierzyste, ale również kolektywnie,
  • przepływ zasobów między współpracującymi partnerami ma charakter powtarzalny, a nie doraźny
  • partnerstwo ma charakter długoterminowy,
  • istnieje swobodniejszy przepływ informacji między koalicjantami,
  • formą koordynacji działań między współpracującymi stronami są negocjacje i porozumienia, a nie konkurencja,
  • każda organizacja wchodząca w skład sieci realizuje grupy zadań, stanowiących część całości tradycyjnie wykonywanej przez jedną organizację,
  • planowanie i kontrola ograniczone są do minimum,
  • istnieje elastyczność w ramach domeny – bez zbędnych perturbacji organizacyjnych odbywać się może przekonfigurowanie układu.
  • umożliwiają one opanowanie technologiczne sektora działalności i promowanie dominujących standardów technologicznych, uzyskanie największych efektów ekonomiki skali produkcji i doświadczenia, a nowe technologie wytwarzają powiązania między sektorami dotychczas nie oddziałującymi na siebie

Zasadniczą podstawą powiązań elementów składowych sieci jest przynajmniej częściowa wspólnota celów, dla realizacji których poszczególne elementy dobrowolnie weszły jako składniki sieci. Sieć taka może powstać przez wyodrębnienie się i usamodzielnienie elementów składowych organizacji lub (i) łączenie się małych organizacji, których samodzielne działanie było zbyt problematyczne, aby utrzymać się na rynku. W ten sposób wspólnie zwiększają one swoją siłę konkurencyjną, mogąc przeciwstawić się działaniom nawet dużych organizacji. Powiązanie partnerów mechanizmami rynkowymi, tj. relacja klient–dostawca, stanowi element integrujący, a zewnętrzne naciski konkurencyjne od strony organizacji chcących połączyć się z siecią powodują obniżenie cen oferowanych między partnerami usług lub produktów. Takie rozwiązania sprzyjają obniżeniu kosztów ogólnych i zwiększają zyskowność, podnoszą konkurencyjność organizacji sieciowej. Partnerstwo organizacji składowych sieci opiera się na wzajemnym zaufaniu, wspólnej ideologii i reputacji.


5. Mierzenie produktu i dochodu narodowego

I. PRODUKT KRAJOWY BRUTTO (PKB)

PRODUKT KRAJOWY BRUTTO (PKB) - suma dóbr i usług finalnych wytworzonych na terytorium danego kraju przez krajowe i zagraniczne środki wytwórcze.

Istnieją trzy sposoby obliczania PKB:

  • suma produkcji w różnych gałęziach produkcji,
  • suma wydatków na dobra i usługi różnych podmiotów gospodarczych,
  • suma dochodów uzyskanych przez  różne grupy wytwarzające PKB.

a) METODA SUMOWANIA PRODUKTÓW

Polega na sumowaniu wartości dóbr i usług wytworzonych w danej gospodarce, w ciągu roku. Zebrane dane statystyczne dotyczące wartości wytworzonych produktów najczęściej grupuje się wg działów gospodarki. Obliczając PKB ta metodą należy uważać aby nie dodawać wielokrotnie tych samych elementów. Takie wielokrotne liczenie wystąpiłoby gdyby dodawano do siebie wartość wszystkich dóbr i usług wytworzonych w gospodarce, w ciągu roku. Niektóre produkty wytwarzane w ciągu roku są bowiem w całości zużywane przy wytwarzaniu innych produktów w tym samym roku. Istnieją dwa sposoby uniknięcia wielokrotnego liczenia tych samych elementów. Pierwszy polega na sumowaniu wartości tzw. produktów finalnych, drugi zaś na sumowaniu tzw. wartości dodanej.

PRODUKTY FINALNE – to dobra i usługi nabywane przez ostatecznego użytkownika. W ich skład wchodzą dobra i usługi konsumpcyjne nabywane przez gospodarstwa domowe oraz dobra i maszyny inwestycyjne (np. maszyny) nabywane przez przedsiębiorstwa.

WARTOŚĆ DODANA – jest to przyrost wartości produktów, będący rezultatem danego procesu produkcji. Oblicza się ją poprzez odjęcie od wartości dóbr lub usług wytwarzanych w danym przedsiębiorstwie, sumy kosztów rzeczowych czynników produkcji zużytych przy wytwarzaniu tych dóbr. Współcześnie praktycznie każdy produkt przechodzi przez wiele stadiów produkcji, w wielu przedsiębiorstwach, zanim stanie się produktem finalnym. We wszystkich tych stadiach produkt przybiera na wartości, dzięki działalności poszczególnych przedsiębiorstw. Należy dodawać do siebie jedynie tę nową wartość która powstaje w nowych stadiach wytwarzania produktów. Wówczas uniknie się wielokrotnego liczenia tych samych wielkości.

b) METODA SUMOWANIA DOCHODÓW

Na dochody składają się: płace, renty, procenty i zyski. Obliczanie PKB tą metodą polega właśnie na sumowaniu owych dochodów, powstających w procesie powstawania produktów, w danym roku. Suma tych dochodów musi być równa ogólnej sumie wartości dodanej, bowiem wartość dodana składa się z dochodów otrzymywanych przez uczestników procesu produkcji. Przy obliczaniu PKB metodą sumowania dochodów należy pamiętać o tym aby uwzględnić jedynie te dochody, które powstają w związku z wytwarzaniem produktów. W rachunku PKB nie powinny być uwzględniane płatności transferowe: emerytury, renty, stypendia, zasiłki i inne płatności z budżetu.

c) METODA SUMOWANIA WYDATKÓW

Obliczanie PKB tą metodą polega na sumowaniu wydatków na produkty finalne, wytworzone przez przedsiębiorstwa krajowe. Wydatki te obejmują:

  • wydatki na produkty konsumpcyjne (dobra i usługi) wytwarzane w kraju (C),
  • wydatki na krajowe produkty inwestycyjne (I),
  • wydatki rządowe na wytwarzane w kraju produkty finalne, z wyłączeniem płatności transferowych (G),
  • wydatki zagranicy na krajowe produkty eksportowane (E).

PKB = Ck + Ik + Gk + Ek

W w/w wzorze pomijane są wszelkie dobra i usługi z importu.  Taki sam rezultat otrzymamy jednak gdy będziemy dodawać poszczególne wydatki na produkty krajowe i importowane, a następnie odejmiemy wielkość łącznego importu:

PKB = C + I + G + E – Im

Gdy różnice pomiędzy eksportem a importem (tzw. importem netto) określimy jako X, równanie to będzie miało postać:

PKB = C + I + G + X

Aby zapewnić identyczność wyników rachunku z rachunkami liczonymi poprzednimi dwoma metodami należy dokonać korekty, związanej z podatkami pośrednimi i subsydiami. Przedsiębiorstwa muszą przeznaczać część swoich przychodów ze sprzedaży na zapłacenie podatków pośrednich (np. VAT lub tzw. podatku akcyzowego). Podatki te uszczuplają więc kwoty, jakie przedsiębiorstwa mogą przeznaczyć na nabywanie czynników produkcji – dlatego należy odjąć wielkość podatków pośrednich w PKB. Natomiast subsydia otrzymywane przez przedsiębiorstwo z budżetu państwa oznaczają zwiększenie przychodów przedsiębiorstwa i w konsekwencji także wzrost wydatków na czynniki produkcji – dlatego także są wyłączone z PKB. W związku z wyłączeniem podatków pośrednich i subsydiów wyróżnia się dwie kategorie PKB: PKB w cenach rynkowych (miara produkcji krajowej w kategoriach cen płaconych przez ostatecznych odbiorców, a więc obejmujących podatki pośrednie) oraz PKB w cenach czynników produkcji (miara produkcji krajowej z pominięciem podatków pośrednich i uwzględnieniem subsydiów).

PKB w cenach rynkowych = C + I + G + X = Ck + Ik + Gk + Ek

PKB w cenach czynników produkcji = PKB w cenach rynkowych – podatki pośrednie + subsydia = suma (dochodów czynników produkcji)

II. PRODUKT NARODOWY BRUTTO (PNB)

PRODUKT NARODOWY BRUTO (PNB) – miara łącznych dochodów osiąganych przez obywateli danego kraju, niezależnie od miejsca świadczenia usług przez czynniki produkcji. PNB jest równy PKB powiększonemu o dochody netto z tytułu własności za granicą. Dochody netto należy rozumieć jako nadwyżkę napływu dochodów z tytułu świadczenia usług czynników produkcji za granicą nad odpływem dochodów powstałych w wyniku świadczenia przez cudzoziemców usług czynników produkcji w kraju.

PNB w cenach czynników produkcji = PKB w cenach czynników produkcji + dochody netto z tytułu własności za granicą

W PKB i PNB nie bierze się pod uwagę zużycia wyposażenia kapitałowego w procesie produkcji. Ekonomicznym  odzwierciedleniem procesu zużywania się istniejącego kapitału trwałego jest amortyzacja. Odzwierciedla ona wartość zużycia zasobu kapitału w danym okresie.  Zużywanie się zasobu kapitału fizycznego oznacza, że część dóbr wytwarzanych w gospodarce (tj. dóbr inwestycyjnych) trzeba przeznaczyć na odtworzenie zużytego kapitału. Część łącznych inwestycji (tzw. inwestycje brutto) musi być przeznaczona na odtworzenie zużytego kapitału w rozmiarach odpowiadających amortyzacji. Pozostała część inwestycji (tzw. inwestycje netto) można wykorzystać na powiększanie istniejącego kapitału. Zatem:,

I netto = I brutto – amortyzacja

Zarówno PKB, jak PNB są miarami produkcji odzwierciedlającymi inwestycje brutto.

PNB w cenach czynników produkcji odzwierciedla wielkość łącznych dochodów powstających w procesie produkcji. Gdy odejmie się od niej wartość amortyzacji, podatki bezpośrednie płacone przez przedsiębiorstwa oraz zyski niepodzielne (tj. część zysków przeznaczonych na rozwój przedsiębiorstwa a nie do podziału między akcjonariuszy) otrzyma się wartość dochodów osobistych uzyskiwanych przez gospodarstwa domowe w przedsiębiorstwach.  Dochody osobiste pomniejszone o podatki bezpośrednie, płacone przez gospodarstwa domowe i powiększone o płatności transferowe określa się mianem rozporządzalnych dochodów osobistych (RDO).

c) DOCHÓD NARODOWY (PRODUKT NARODOWY NETTO – PNN)

Miarą produkcji uwzględniającą inwestycje netto jest PNN, nazywany również DOCHODEM NARODOWYM. Jest on różnicą pomiędzy PNB a amortyzacją. Zatem:

PNN w cenach czynników produkcji = dochód narodowy (Y) = PNB w cenach czynników produkcji – amortyzacja

Kategorie produktu i dochodu narodowego odnoszą się do całej gospodarki. Wskazują one na wielkość produkcji więc są przydatne przy porównywaniu gospodarek. Mało przydatne są natomiast do oceny poziomu gospodarczego kraju i przeciętnego standardu życiowego ludności – tu wykorzystuje się PKB lub DN per capita. Wskaźniki te jednak nie do końca poprawnie określają poziom dobrobytu ludności. Przede wszystkim nie uwzględniają nie rejestrowanej produkcji, która przecież wpływa na poziom dobrobytu ludności. Dotyczy to z jednej strony produkcji nielegalnej (nieopodatkowanej) a z drugiej strony niezarejestrowanej, choć legalnej produkcji wykonywanej samodzielnie, dla własnych potrzeb w domu. Ponadto wskaźniki PKB nie uwzględniają wypoczynku, który ma istotne znaczenie dla dobrobytu jednostek. Jeżeli wzrost PKB jest związany ze wzrostem przeciętnego czasu pracy i spadkiem czasu wolnego to wskaźniki PKB będą przeszacowywać wzrost dobrobytu. Natomiast jeżeli wzrostowi PKB per capita towarzyszy wzrost czasu wolnego to wskaźniki wzrostu PKB będą niedoszacowywać wzrost dobrobytu. Co więcej, stosowane powszechnie miary produkcji nie uwzględniają „efektów zewnętrznych” produkcji, które dotyczą przede wszystkim ubocznych skutków  wzrostu produkcji dla środowiska naturalnego, zanieczyszczenia wody, powietrza, lądu etc. Wszystkie te elementy wpływają na wzrost uciążliwości życia. Zatem kategorie PKB i DN, nie uwzględniając ich, przeszacowują poziom dobrobytu.

W. D. Nordhaus i J. Tobin podjęli próbę skonstruowania nowego miernika dobrobytu. Do obliczonego tradycyjnie PNN dodali szacunkowe wielkości, wyrażające równowartość czasu wolnego, produkcji nierejestrowanej, infrastruktury publicznej  i prywatnych dóbr trwałego użytku (mebli, biżuterii) i odjęli szacunkowe wartości związane z zanieczyszczeniami środowiska oraz wydatkami na obronę narodową i dojazdy do pracy. W rezultacie otrzymali tzw. miarę dobrobytu ekonomicznego, którą później zaczęto określać jako wskaźnik dobrobytu ekonomicznego netto. Szacowanie wartości poszczególnych elementów wskaźnika dobrobytu jest bardzo kosztowne i pracochłonne, dlatego też kategorie produktu i dochodu narodowego są nadal powszechnie stosowanymi miarami poziomu rozwoju gospodarczego i dobrobytu.


6. Funkcje banku centralnego

Banki – instytucje systemu pieniężno – kredytowego pośredniczące w obiegu pieniądza w gospodarce rynkowej.

We współczesnej gospodarce rynkowej funkcjonuje dwustopniowy system bankowy składający się z banku centralnego oraz podlegających mu, w zakresie polityki pieniężno – kredytowej, innych banków wśród których najliczniejszą grupę stanowią banki handlowe.

We wczesnym okresie rozwoju systemu bankowego nie było rozgraniczenia między bankami handlowymi i emisyjnymi. Początkowo przywilej emisji pieniądza miało wiele banków. Z czasem aby zwiększyć bezpieczeństwo obrotu pieniężnego pojawiły się tendencje do monopolizacji emisji banknotów pod kontrolą państwa. Doprowadziło do wyodrębnienia się centralnego banku emisyjnego, któremu powierzono szczególne funkcje, oraz banków komercyjnych.

Bank centralny, zwany też bankiem emisyjnym lub bankiem banków ma pozycję nadrzędną w stosunku do innych banków, wpływa na ich działalność oraz jest odpowiedzialny za prowadzenie bieżącej polityki pieniężnej państwa.

Bank centralny, pełni zazwyczaj następujące funkcję:

  • posiada monopol na emisję pieniądza gotówkowego,
  • pełni funkcję banku banków, tzn. zaopatruje banki komercyjne w pieniądz gotówkowy, reguluje rezerwy tych banków i udziela im pożyczek,
  • pełni funkcję banku państwa, tzn. prowadzi rozliczenia z rządem, obsługuje budżet państwa, pokrywa zobowiązania zagraniczne państwa, utrzymuje rezerwę państwową,
  • stabilizuje rynki finansowe, tzn. występuje jako „kredytodawca ostatniej instancji” – wspomaga pożyczkami banki i inne instytucje finansowe, w sytuacji gdy panika finansowa mogłaby zagrozić stabilności całego systemu finansowego kraju,
  • współuczestniczy w realizacji polityki pieniężnej państwa, kontroluje i reguluje podaż pieniądza i kredytu w gospodarce.


7. Popyt globalny w gospodarce - składniki i czynniki determinujące poziom

(POCZĄTEK I KONIEC – RESZTA W ZAŁĄCZONEJ PREZENTACJI RAZEM Z WZORAMI I WYKRESAMI)

Popyt globalny jest sumą wydatków jakie gospodarstwa domowe planują przeznaczyć na konsumpcję a przedsiębiorstwa na inwestycje. Zakładając, że popyt inwestycyjny jest stały to konsumpcja jest jedyną częścią popytu globalnego, która rośnie wraz ze wzrostem dochodu. Składniki popytu globalnego: wydatki na cele konsumpcyjne; wydatki na dobra inwestycyjne; wydatki rządowe; eksport netto.

Popyt globalny – zapotrzebowanie na dobra i usługi w całej gospodarce narodowej.

Popyt globalny – suma wydatków w całej gospodarce narodowej na dobra konsumpcyjne i inwestycyjne.

Wzór określający wielkość popytu globalnego:

∆ D = C + I + G + Ex netto

C – popyt konsumpcyjny

I – popyt inwestycyjny przedsiębiorstw

G – popyt państwa , inaczej wydatki rządowe

Ex netto = Export – Import

Popyt globalny (AD) – łączna wartość dóbr i usług, jaką nabywcy (gospodarstwa domowe i przedsiębiorstwa) decydują się zakupić w danych warunkach i czasie

PODSUMOWOWANIE:

- istnieje ścisła choć niepełna zależność popytu konsumpcyjnego  od rozporządzalnych dochodów osobistych. Przy braku podatków i transferów od RDO i dochód całkowity są sobie równe.

- konsumpcja autonomiczna to zamierzona konsumpcja przy zerowym dochodzie. KSK (MPC) to ułamek o który wzrasta konsumpcja przy wzroście dochodu o jednostkę. KSO (MPS) to ta część dodatkowej jednostki dochodu, która zostaje zaoszczędzona. MPC + MPS = 1

- przy danych cenach i płacach rynek dóbr znajduje się w stanie równowagi, gdy produkcja jest równa planowanym wydatkom lub - inaczej - popytowi globalnemu. Innymi słowy jeżeli dochód osiągnął poziom równowagi, to planowane oszczędności są równe planowanym inwestycjom. Stan równowagi na rynku dóbr nie oznacza, że produkcja osiągnęła poziom potencjalny.

Oznacza to raczej, że planowane wydatki są równe zarówno faktycznym wydatkom jak i faktycznej produkcji.

- wielkość produkcji w stanie równowagi jest określana przez popyt, ponieważ zakładamy iż ceny i płace są ustalone na poziomie, przy którym utrzymuje się nadwyżka podaży dóbr i usług. Przedsiębiorstwa i pracownicy z ochotą dostarczają każdą ilość produkcji i pracy, na które istnieje popyt.

- kiedy popyt globalny przekracza faktyczne rozmiary produkcji, pojawiają się albo nieplanowane inwestycje ujemne (tj. spadek zapasów) albo nieplanowane oszczędności (zawiedzionych konsumentów). Fatyczne inwestycje są zawsze równe faktycznym oszczędnościom. Nieplanowany spadek zapasów lub zawiedzeni konsumenci są dla przedsiębiorstwa

sygnałem do zwiększenia produkcji gdy popyt globalny przekracza faktyczną produkcję. Podobnie nieplanowany wzrost zapasów pojawia się wtedy kiedy popyt globalny jest mniejszy od faktycznej produkcji.

- wzrost planowanych inwestycji powoduje bardziej niż proporcjonalny wzrost produkcji w punkcie równowagi. Początkowy wzrost dochodu konieczny do zaspokojenia popytu inwestycyjnego wywołuje dalszy wzrost popytu konsumpcyjnego.

- mnożnik to stosunek zmiany wielkości produkcji do powodującej ja zmiany popytu autonomicznego. W prostym modelu wynosi 1/1-MPC lub 1/MPS. Mnożnik jest większy od 1 ponieważ zarówno  MPC jak i MPS są dodatnimi ułamkami właściwymi.

- paradoks oszczędzania to zjawisko polegające na tym, ze obniżenie skłonności do oszczędzania prowadzi do wzrostu produkcji, natomiast nie wywołuje ono zmian w rozmiarach planowanych oszczędności, odpowiadających stanowi równowagi. Muszą one nadal być równe planowanym inwestycjom. Wzrost produkcji jest warunkiem skompensowania zmniejszonej potrzeby oszczędzania przy każdej wielkości produkcji.


8. Pieniądz i jego funkcje w gospodarce

Początki historii pieniądza sięgają okresu tworzenia i rozwijania wymiany towarowej. Niedogodności wymiany barterowej, przy równoczesnym rozwoju produkcji towarowej, prowadziły do stopniowego wyłaniania się towarów – ekwiwalentów, za które można było zarówno wszystko sprzedać jak i kupić. Np. dla plemion pasterskich, dla których najważniejszą rolę odgrywała hodowla bydła, takim wygodnym środkiem wymiany stało się właśnie bydło. Rzymska nazwa pieniędzy pecunia, pochodzi od słowa pecus, czyli bydło. Pożytecznym i poszukiwanym ekwiwalentem były również zboże, skóry, sól. Wymienione ekwiwalenty chociaż przyczyniły się do usprawnienia i rozwoju wymiany towarowej, miały jednak liczne mankamenty. Były niejednorodne, trudne do przechowywania i przenoszenia, niedostatecznie podzielne i nietrwale. W miarę upowszechniania się wymiany towarowej, niedogodności te były coraz bardziej uciążliwe. Z czasem funkcję powszechnego ekwiwalentu zaczęły pełnić metale i ich związki lub stopy (np. żelazo, miedź, nikiel, brąz), w tym cenne metale szlachetne zwane kruszcami: złoto i srebro. Kruszce coraz bardziej wypierały inne dobra z pośredniczenia w wymianie. Złoto, dzięki swoim właściwościom takim jak: jednorodna jakość, podzielność, duża wartość, odporność, stało się towarem powszechnie pożądanym i najlepiej nadawało się do pełnienia funkcji pieniądza. Z biegiem czasu zaczęto wybijać i wprowadzać do obiegu monety. Pierwsze pojawiły się już w VII wieku p.n.e. w Lidii, na zachodnim wybrzeży Azji Mniejszej i Egipcie. Zaczęły podlegać działaniom praw ekonomicznych. Powstaje bimetalizm – pieniężny system dwukruszcowy, w którym jednostka pieniężna kraju jest ustalana jednocześnie w zlocie i srebrze, przy czym monety z tych kruszców są prawnymi środkami płatniczymi i mają prawnie ustalone relacje między sobą. Jako pierwsza od bimetalizmu odstąpiła Anglia, w 1816 roku. Wprowadzono monometalizm złoty. Po wybuchu pierwsze wojny światowej system waluty złotej załamał się. Rozwój systemu bankowego doprowadził do pojawienia się banknotów, zawierających zobowiązania banku emitującego, do wymiany banknotu na złoto, wg parytetu jednostki monetarnej. Odchodzenie od wymienialności banknotów na złoto doprowadziło do przekształcenia banknotów w pieniądz papierowy. Państwo, wyposażając bank centralny w monopol na emisję pieniądza, uczyniło równocześnie pieniądz prawnym środkiem płatniczym.  Następnym etapem rozwoju systemu pieniężnego w rozwiniętej gospodarce rynkowej było wprowadzenie nowych form płatniczych o charakterze bezgotówkowym, takich jak weksle i czeki oraz upowszechnienie się rozliczeń bezgotówkowych. Aktualnie coraz większą rolę odgrywają karty kredytowe.

Pieniądz najogólniej można zdefiniować jako powszechnie akceptowany w danym kraju środek płatniczy.

Istota pieniądza przejawia się w jego funkcjach:

  • miernik wartości – dzięki istnieniu pieniądza pojawia się kategoria ceny , która jest wartością towaru wyrażoną w pieniądzu. Cena informuje nabywcę ile jednostek pieniężnych należy zapłacić za nabycie określonego towaru lub usługi,
  • środek wymiany – obsługuje transakcje zawierane na rynku. Dzięki obecności pieniądza wymiana podzielona jest na akt kupna i akt sprzedały. Pieniądz jako środek wymiany bardzo ja ułatwia, sprzedaje się każdemu, kto dysponuje odpowiednią ilością pieniądza kupuje za pieniądz wszystko co potrzebne do życia i produkcji,
  • środek płatniczy – wiąże się ze zdolnością pieniądza do regulowania różnych zobowiązań z tytułu kredytu płacenia podatków czy kar pieniężnych . Funkcja ta przyczyniła się do rozwoju systemu kredytowo – pożyczkowego oraz finansowania różnych przedsięwzięć publicznych,
  • środek tezauryzacji – (gromadzenia pieniądza). Skłonność do tezauryzacji pieniądza papierowego zależy od stopnia jego siły nabywczej. Gdy pieniądz traci na wartości ludzie bardzo niechętnie go tezauryzują,
  • pieniądz światowy – pieniądz pełni tę funkcję poza granicami okr. kraju ale jedynie pod warunkiem że państwo prawnie gwarantuje jego wymienialność zewnętrzną po kursie ustalonym na głównych giełdach światowych.

Pojawienie się pieniądza jako powszechnego ekwiwalentu przekształciło wymianę bezpośrednią (towar – towar) w wymianę pośrednią (towar – pieniądz – towar).

Pieniądz może być wykorzystywany jako środek wymiany, przy spełnieniu następujących warunków:

  • musi być powszechnie akceptowany, tzn. sprzedawcy dóbr muszą być przekonani, że za otrzymane pieniądze bez trudności będą mogli nabyć potrzebne im produkty,
  • musi być łatwo przenośny,
  • musi być łatwo podzielny na mniejsze jednostki, aby dokonywanie zarówno małych jak i dużych transakcji odbywało się bez zakłóceń,
  • musi być trudny do podrobienia, gdyż pieniądze które łatwo sfałszować, nie budzą zaufania i szybko tracą swoją wartość.

Pieniądz pełni też funkcję jednostki obrachunkowej , w której wyrażane są ceny towarów, w której wyrażane są ceny towarów. Dzięki temu, że wszystkie towary mają ceny wyrażone w pieniądzu, istnieje możliwość sprowadzenia ich do wspólnego mianownika, a następnie określenia ilościowych relacji między nimi. W tej funkcji pieniądz występuje w postaci idealnej (wyobrażeniowej), tzn. nie trzeba mieć pieniędzy, żeby wyrazić wartość jakiegoś towaru w pieniądzu. Wystarczy znać wartość różnych towarów i wartość jednostki pieniężnej. Wartość jednostki pieniężnej określa państwo, wprowadzając tak zwaną skalę cen, czyli ustalając nazwę podstawowej jednostki pieniądza i sposób jej dzielenia na mniejsze części, np. 1 zł dzieli się na 100 groszy, 1 dolar na 100 centów.

W rozważaniach teoretycznych, ekonomiści rozumieją przez pieniądz najczęściej gotówkę (banknoty i monety) oraz salda na bankowych rachunkach na żądanie.


9. Równowaga na rynku pieniądza

Równowaga na rynku pieniężnym istnieje wówczas, gdy zapotrzebowanie na pieniądz jest równe wielkości podaży pieniądza.

Popyt na pieniądz wynika z motywów: transakcyjnego, przezornościowego i spekulacyjnego. Zapotrzebowanie na pieniądz w ujęciu realnym rośnie wraz ze wzrostem realnego dochodu  narodowego oraz wzrostem kosztu zmiany różnych aktywów na pieniądz. Natomiast odwrotna zależność występuje między wysokością stopy procentowej a popytem na pieniądz. Wzrost stopy procentowej skłania gospodarstwa domowe i przedsiębiorstwa do ograniczania popytu na pieniądz gotówkowy oraz przeznaczania części pieniędzy na wysoko oprocentowane aktywa.

Bank centralny wykorzystując takie instrumenty kontroli podaży pieniądza, jak stopa rezerw obowiązkowych, stopa redyskontowa i operacje otwartego rynku, określa nominalną podaż pieniądza. O wysokości realnej podaży pieniądza decyduje poziom cen.

Równowaga na rynku pieniężnym, w sytuacji gdy bank centralny kontrolujący podaż pieniądza utrzymuje realną podaż pieniądza na stałym poziomie przedstawiona została na rysunku 1.

Krzywa podaży pieniądza (M) jest pionowa, ponieważ wielkość podaży pieniądza cały czas utrzymuje się na tym samym poziomie (Qm0), niezależnie od zmian stopy procentowej (r). Krzywa popytu na pieniądz (L) ma nachylenie ujemne, co wynika z odwrotnej zależności między wysokością stopy procentowej, a skłonnością do utrzymywania aktywów w gotówce. Równowagę na rynku pieniężnym wyznacza punkt R, w którym następuje zrównanie popytu na pieniądz z podażą pieniądza. Punktowi równowagi R odpowiada stopa procentowa r0. Gdyby spadła do poziomu r1 (niższego od poziomu r1) oznaczałoby to występowanie nadwyżki popytu na pieniądz (w wysokości Qm1 – Qm0).

Zakładając, że przedsiębiorstwa i gospodarstwa domowe przechowują swoje aktywa wyłącznie w gotówce i obligacjach, to nadwyżce popytu na pieniądz będzie towarzyszyła nadwyżka podaży obligacji, bowiem posiadanie obligacji stawałoby się mniej korzystne. Pojawienie się nadwyżki podaży obligacji doprowadzi do spadku ich cen (co jest równoznaczne ze zrostem stopy zwrotu o tych obligacji). Ponadto, aby skłonić ludzi do nabywania obligacji należy zaoferować wyższą stopę procentową. Niska cena obligacji oraz rosnąca stopa procentowa będą skłaniały gospodarstwa domowe i przedsiębiorstwa do zmiany struktury ich aktywów, tzn. wyzbywania się pieniądza gotówkowego i nabywania obligacji. Stopa procentowa wróci do poziomu r0, przy którym będzie zrównoważony zarówno rynek pieniądza, jak i rynek obligacji. Ponieważ decyzje dotyczące rynku pieniężnego są ściśle powiązane ze zmianami na rynku obligacji, w tym kontekście mówi się o równowadze na rynkach finansowych.

Bank centralny, wykorzystując instrumenty oddziaływania na podaż pieniądza może doprowadzić do zwiększenia lub zmniejszenia podaży pieniądza na rynku. W punkcie wyjścia rynek pieniężny znajduje się w stanie równowagi. Punkt R, w którym przecinają się krzywe podaży i popytu na pieniądz, wyznacza wysokość stopy procentowej zapewniającej równowagę. Polityka ekspansywna banku centralnego prowadzi do wzrostu podaży pieniądza, co oznacza przesunięcie się krzywej podaży w prawo (z położenia M0 do M1, rysunek 2). Prowadzi to do pojawienia się nowego punktu równowagi (R1) przy stopie procentowej (r1), niższej od r0. Z kolei polityka restrykcyjna przejawia się w ograniczaniu podaży pieniądza. Krzywa podaży przesuwa się więc w lewo (z punktu M0 do M1, rysunek 3), co prowadzi do wzrostu stopy procentowej odpowiadającej warunkom równowagi (r1 > r0). Wzrost stopy procentowej jest konieczny do ograniczania popytu na realne zasoby pieniądza i dostosowania go do zmniejszającej podaży. Zmiany stopy procentowej spowodowane zmianami podaży pieniądza na rynku skłaniają przedsiębiorstwa i gospodarstwa domowe do zmiany struktury ich aktywów, tzn. do zmian obligacji na gotówkę (przy spadku stopy procentowej) lub do zamiany gotówki na obligacje (przy wzroście stopy procentowej).


10. Inflacja – przyczyny i metody ograniczania

INFLACJA – proces wzrostu ogólnego cen. Warto zwrócić uwagę na dwa elementy występujące w tej definicji. Po pierwsze inflacja to proces – oznacza to, że występuje kiedy wzrost cen w jakimś okresie ma charter względnie trwały. Natomiast jeżeli następuje skokowy wzrost cen pod wpływem działania jednorazowego wstrząsu (np. jednorazowego wzrostu cen dóbr importowanych, zniesienia dotacji, czy też podsienia stawek VAT), po którym poziom cen stabilizuje się, to takiego wzrostu cen nie traktuje się jako inflacji. Po drugie inflacja oznacza ogólny (tj. średni) wzrost poziomu cen. Wynika z tego, że nie każdy wzrost cen jest inflacją. Jeżeli podwyżkom niektórych cen towarzyszą odpowiednio wysokie obniżki innych cen, to ogólny poziom cen nie musi wzrosnąć – w tej sytuacji wzrost cen nie ma charakteru inflacyjnego.

Wyróżnia się trzy główne stanowiska teoretyczne, dotyczące przyczyn inflacji:

a) MONTETARNA (NEOILOŚCIOWA) TEORIA INFLACJI

Współczesne wersje monetarnej teorii inflacji nawiązują do twierdzeń tradycyjnej, ilościowej teorii pieniądza, której podstawowe idee zostały sformułowane w XVIII stuleciu. Obserwując przyspieszony napływ złota do Europy oraz towarzyszący mu wzrost cen, ówcześni ekonomiści (zwłaszcza D. Hume) wysunęli pogląd o zależności poziomu cen towarów od ilości pieniądza w obiegu. Istotny wkład w rozwój tego poglądu wniósł na początku XX w. I Fisher, formułując znane równanie wymiany towarowej:

M * Vm = P * Y, gdzie:

M – ilość pieniądza w obiegu (podaż pieniądza) w ujęciu normalnym

Vm – szybkość obiegu pieniądza, oznaczająca ilość transakcji towarowych obsługiwanych przez jednostkę pieniądza w danym okresie

P – poziom cen towarów

Y – realny dochód narodowy, określający rozmiar dokonywanych transakcji towarowych

  • Teoretyczną podstawą przedstawionego przez i. Fishera równania wymiany były twierdzenia teorii neoklasycznej, a w szczególności teza o dychotomii sfery pieniężnej i sfery realnej gospodarki. Zgodnie z tą tezą realne wielkości gospodarcze zależą wyłącznie od innych czynników realnych i nie podlegają wpływom czynników pieniężnych. Przy założeniu stałej szybkości obiegu pieniądza (Vm), wymowa równania wymiany była jednoznaczna: ilość pieniądza w obiegu (M) decyduje o poziomie cen towarów na rynku (P). Zdaniem keynesistów jednak pieniądz wpływa na realne wielkości gospodarcze przez oddziaływanie na stopę procentową. Zmiany podaży pieniądza powodują bowiem zmiany stopy procentowej, a to prowadzi do zmian inwestycji, realnego dochodu narodowego i zatrudnienia. Twierdzenie to nie pozostało bez wpływu na kształt współczesnej wersji teorii ilościowej, przedstawionej przez m. Friedmana. Friedman i jego zwolennicy odwołują się do tradycyjnego równania wymiany, modyfikując jednak nieco założenia określające kształtowanie występujących się w nim wielkości. Po pierwsze odrzucają założenie o stałej szybkości obiegu pieniądza ale przyznają, że zmienia się ona stosunkowo powoli. Rozważając tę kwestię, posługują się zresztą nie kategorią szybkości obiegu pieniądza, lecz popytu na pieniądz. Zdaniem Friedmana i innych monetarystów, popyt na pieniądz zależy od kliku czynników, a w szczególności wielkości dochodu, wysokości stopy procentowej i przewidywanego tempa inflacji. W dłuższym okresie zmiany popytu na pieniądz uwarunkowane są zwyczajami płatniczymi, czyli stopień wykorzystywania przez społeczeństwo gotówki czy kart kredytowych. Ze względu na te zwyczaje monetaryści uważają, że popyt na pieniądz ma charakter stabilny.
  • Monetaryści zakładają, że podaż pieniądza jest wielkością egzogeniczną w stosunku do gospodarki i znajduje się pod kontrolą banku centralnego. Nie uznają, że ilośc pieniądza w obiegu zależy również od banków komercyjnych, innych podmiotów gospodarczych i społeczeństwa, których decyzje nie są niezależne od stanu koniunktury. Monetaryści twierdzą, że bank centralny jest w stanie wpływać na procesy gospodarcze poprzez kontrolę wielkości podaży pieniądza.
  • Według monetarystów zmiany podaży pieniądza wpływają na kształtowanie zmian nominalnego dochodu narodowego, który jest iloczynem dochodu realnego i poziomu cen (P*Y).
  • Pogląd tradycyjnej teorii ilościowej o pieniądzu nie wpływającym na wielkości realne monetaryści przyjmują tylko dla długich okresów. Zmiany podaży pieniądza w tym okresie powoduja jedynie zmiany cen. Natomiast w krótkim okresie monetaryści dopuszczają wpływ podaży pieniądza na wielkość realnego dochodu narodowego. Ich zdaniem w krótkim okresie zmiany podaży pieniądza powodują zarówno zmiany cen, jak również zmiany realnego dochodu narodowgo.

b) POPYTOWA TEORIA INFLACJI

Teoria to jest mocno osadzona w tradycji keynesistowskiego nurtu teoretycznego. Nawiązuje bezpośrednio do popytowej teorii kształtowania dochodu narodowego. Według tej teorii poziom faktycznego dochodu narodowego jest zdeterminowany poziomem agregatowego popytu na towary. Podkreśla się ponadto, że wzrost agregatowego popytu w warunkach niepełnego wykorzystania zdolności wytwórczych powoduje mnożnikowy wzrost dochodu narodowego.  Jeżeli jednak wzrost popytu na towary wystąpi w sytuacji pełnego wykorzystania zdolności wytwórczych to realny dochód narodowy nie może wzrosnąć i musi to doprowadzić do wzrostu cen. Przyczyn inflacji według tej teorii upatruje się właśnie w ustaleniu się agregatowego popytu na towary na poziomie przewyższającym możliwości jego zaspokojenia. Teoretycznym rozwinięciem tego twierdzenia jest koncepcja luki inflacyjnej wysunięta przez J. M. Keynesa. Rozmiar luki inflacyjnej wyznaczany jest przez różnicę między wielkością łącznego popytu na towary a wielkością dochodu narodowego odpowiadającego pełnemu wykorzystaniu zdolności wytwórczych. W warunkach swobodnego kształtowania się cen rynkowych, pojawienie się luki inflacyjnej wywołuje inflację. Jest ona rezultatem wzmożonej konkurencji między nabywcami przy stosunkowo małej (z punktu widzenia popytu efektywnego) podaży towarów dostępnych na rynku. Działa tu typowy mechanizm rynkowy występujący w przypadku nadwyżki popytu i nieelastycznej podaży.

c) KOSZTOWA TEORIA INFLACJI

Według teorii kosztowej, przyczyną inflacji jest wzrost kosztów produkcji niezależny od agregatowego popytu na towary. Gdy rosną koszty produkcji, przedsiębiorstwa „przerzucają” ten wzrost na ceny wyrobów gotowych, obciążając w ten sposób nabywców. Wzrost kosztów produkcji może być spowodowany różnorodnymi przyczynami. Odpowiednio dla tych różnych przyczyn wyróżniamy różne typy inflacji kosztowej:

  • Inflację płacowa, gdy następuje wzrost płac niezależnie od popytu na pracę
  • Inflacje wywołaną przez ceny dóbr importowanych, gdy ceny te rosną niezależnie od poziomu agregatowego popytu
  • Inflację wywołaną przez podatki, gdy wzrost podatków „przerzucany” jest na ceny

METODY OGRANICZANIA INFLACJI

Według teorii neoklasycznej inflację można hamować przez hamowanie wzrost płac pieniężnych, ograniczenia nominalnego deficytu budżetowego odpowiednią regulacją dopływu pieniądza do obiegu za pośrednictwem banku centralnego. Ograniczenie wydatków rządowych lub zwiększeniu podatków dochodowych, co prowadzi do ograniczenia wydatków konsumpcyjnych. Ograniczeniu inflacji służy program zwiększania podaży niektórych kluczowych produktów konsumpcyjnych. Ograniczaniu inflacji może służyć ułatwienie przesuwania zasobów siły roboczej. Nadmierna stopa wzrostu zasobów pieniądza wywołuje inflację wówczas, gdy przekracza stopę wzrostu realnej produkcji. Dlatego przeciwdziałanie inflacji opiera się o utrzymanie stałej stopy wzrostu zasobów pieniądza i jego kontrolowanie. Kontrola i regulowanie zasobów pieniądza jest dopuszczalną przez monetarystów formą interwencji państwa.

INFLACJA W POLSCE:

+2,4% r/r

Kwiecień 2010 (14.05.2010, 14.00)

+2,6% r/r

Marzec 2010 (15.04.2010, 14.00)

+2,9% r/r

luty 2010 (15.03.2010, 14.00)

+3,6% r/r

styczeń 2010 (15.02.2010, 14.00)

+3,5% r/r

grudzień 2009 (14.01.2010, 14.00)

+3,3% r/r

listopad 2009 (15.12.2009, 14.00)

+3,1% r/r

październik 2009 (13.11.2009, 14.00)

+3.4% r/r

wrzesień 2009 (14.10.2009, 14.00)

+3.7% r/r

sierpień 2009 (15.09.2009, 14.00)

+3,6% rdr

lipiec 2009 (13.08.2009, 14.00)

+3,5% rdr

czerwiec 2009 (14.07.2009, 14.00)

+3,6% rdr

maj 2009 (15.06.2009, 14.00)

+4,0% rdr

kwiecień 2009 (14.05.2009, 14.00)

+3,6% rdr

marzec 2009 (15.04.2009, 14.00)

+3,3% rdr

luty 2009 (13.03.2009, 14.00); prognoza 3,1%

+2,8% rdr po rewizji

styczeń 2009 (13.02.2009, 14.00); prognoza 3,1%


11. Przyczyny i skutki bezrobocia

BEZROBOCIE – część osób w wieku produkcyjnym (w Polsce: kobiety 18-59 lat oraz mężczyźni 18 – 64) zdolnych  i gotowych do pracy na typowych warunkach występujących w gospodarce, pozostaje bez pracy, pomimo podejmowanych poszukiwań pracy.

Ogólnie, ludzi  w wieku produkcyjnym można podzielić na aktywnych oraz biernych zawodowo. Do tej pierwszej grupy zalicza się osoby zdolne do pracy i gotowe do jej podjęcia na typowych warunkach (zwłaszcza płacowych) istniejących w gospodarce, do drugiej natomiast wszystkie pozostałe. Aktywnych zawodowo dzieli się na zatrudnionych oraz bezrobotnych. Stosunek liczby aktywnych zawodowo (S) do liczby osób w wieku produkcyjnym (L) nazywa się współczynnikiem aktywności zawodowej (alfa):

Alfa = S/L

Im wyższy jest ten współczynnik tym więcej ludzi chce pracować zawodowo. Wpływ na to ma wiele czynników, m.in.: poziomy i zmiany płac, preferencje jednostek w zakresie kształcenia, modelu rodziny, możliwości znalezienia pracy.

W Polsce stosuje się dwie metody pomiaru bezrobocia: metodę wykorzystywaną w statystyce urzędów pracy oraz metodę wykorzystywaną w badaniach aktywności ekonomicznej ludności (BAL).

Zgodnie z metodą stosowaną przez urzędy pracy, bezrobotnymi są:

  • Osoby zdolne do pracy i gotowe ją podjąć w ramach stosunku pracy
  • Osoby pozostające bez pracy i nie uczące się w szkole, z wyjątkiem szkół wieczorowych i zaocznych
  • Osoby zarejestrowane w urzędzie pracy, jeżeli:

- ukończyły 18 lat

- kobiety nie ukończyły 60 lat i mężczyźni 65

- nie nabyły prawa do emerytury

- nie są właścicielami lub posiadaczami gospodarstwa rolnego

- nie prowadzą pozarolniczej działalności gospodarczej

Według metody BAEL do bezrobotnych zalicza się osoby spełniające jednocześnie 3 warunki:

  • W okresie badanego tygodnia nie pracują
  • Aktywnie poszukiwały pracy w ciągu ostatnich czterech tygodni
  • Są gotowe podjąć pracę

TYPY BEZROBOCIA:

  1. FRYKCYJNE – nieredukowalne minimum bezrobocia w dynamicznej gospodarce. Powstaje w związku z powolnością przystosowań struktury podaży siły roboczej oraz struktury popytu na siłę roboczą na niedoskonale funkcjonującym rynku pracy. W dynamicznej gospodarce ustawicznie pojawiają się niedopasowania (frykcje) między wolnymi miejscami pracy, a wolną siłą roboczą, gdyż ciągle zachodzą procesy dotyczące tworzenia i likwidacji miejsc pracy, napływu i odpływu siły roboczej z rynku pracy oraz zmiany miejsc pracy przez pracowników. W rezultacie tych procesów zawsze występuje pewna liczba wolnych miejsc pracy i osób bezrobotnych. Ze względu na to, że informacje posiadane przez pracodawców i poszukujących pracy są niedoskonałe, musi upłynąć jakiś czas zanim bezrobotni znajdą czekające na nich miejsce pracy.
  2. STRUKTURALNE – powstaje w rezultacie niedopasowań struktury podaży i popytu na siłę roboczą, przede wszystkim w aspektach kwalifikacyjnym, zawodowym i regionalnym. U podstaw tych niedopasowań leżą procesy upadku pewnych branż i gałęzi, związane z tendencjami postępu technicznego i kierunkami międzynarodowego podziału pracy. Pojawiające się w wyniku tych niedopasowań bezrobocie strukturalne może mieć charakter dosyć trwały, ponieważ jego likwidacja wymaga zazwyczaj dłuższego okresu w związku z koniecznością zmiany zawodu, kwalifikacji lub miejsca zamieszkania.
  3. KONIUNKTURALNE – związane z nadwyżką całkowitej podaży siły roboczej nad całkowitym popytem na siłę roboczą. Bezrobocie takie powstaje gdy popyt globalny maleje a ceny i płace nie przystosowują się dostatecznie szybko, aby mogło być przywrócone pełne zatrudnienie. Wiąże się ono z cyklem koniunkturalnym rozwoju gospodarki i pojawia się szczególnie w fazie recesji.
  4. UKRYTE - bezrobocie nie występujące w statystykach, pojawia się najczęściej na wsi, dlatego często zwane jest agrarnym.
  5. SEZONOWE - ten typ bezrobocia jest wynikiem wahań zapotrzebowania na pracowników w następujących po sobie okresach. (np. w rolnictwie).

PRZYCZYNY BEZROBOCIA

  1. BEZROBOCIE W WARUNKACH RÓWNOWAGI I NIERÓWNOWAGI NA RYNKU PRACY

Bezrobocie, które towarzyszy stanowi równowagi na rynku pracy nazywane jest bezrobociem równowagi lub bezrobociem naturalnym. Wyraża się ono w nadwyżce liczby osób poszukujących pracy przy określonej stawce nad liczbą osób akceptujących oferty pracy przy tej stawce. Podstawowymi typami bezrobocia w stanie równowagi są frykcyjne i strukturalne. Przyczyn tego bezrobocia dopatruje się w niedoskonałości funkcjonowania rynków, a zwłaszcza w istnieniu niekompletnych informacji o wolnych miejscach pracy i wolnej sile roboczej, w niedoskonałości mobilności siły roboczej, w ograniczonym zakresie konkurencji oraz niedopasowaniach strukturalnych popytu na pracę i jej podaży.

W nierównowadze, przy stawce płac realnych P, liczba osób chcących pracować i poszukujących pracy przewyższa liczbę osób, jaką chcą zatrudnić pracodawcy. Wśród przyczyn powstawania bezrobocia nierównowagi (związanego z nadwyżką globalnej podaży nad globalnym popytem na pracę) wyodrębnia się dwa główne stanowiska: neoklasyczne oraz keynesistowskie.

  • UJĘCIE NEOKLASYCZNE

Podstawowe stanowiska neoklasyczne zostały sformułowane przez A. Marshalla i A. C. Pigou (XIX/XX w.) Zgodnie z ujęciem neoklasycznym, w warunkach wolnorynkowej gospodarki występuje tendencja do ustalania się na rynku pracy stanu równowagi. Głównym mechanizmem, który zapewnia taką tendencję jest mechanizm płac realnych. Zjawisko bezrobocia występującego w rzeczywistości w tej teorii tłumaczy się ograniczeniami w swobodnym działaniu mechanizmu rynkowego na rynku pracy. Ograniczenia te związane są przede wszystkim z tendencjami do usztywniania płac, które są rezultatem postępowania związków zawodowych, opierających się redukcjom płac. Gdyby więc płace realne ustaliły się na poziomie wyższym od płac równowagi, zaś związki zawodowe opierałyby się skutecznie ich redukcji to powstanie bezrobocie związane z nadwyżką  globalnej podaży nad popytem na pracę. Neoklasycy określają ten rodzaj bezrobocia jako bezrobocie dobrowolne, ponieważ jest ono wynikiem świadomego braku zgody na zaakceptowanie wymogów mechanizmów rynkowych. Zgodnie z ujęciem neoklasycznym aktywna ingerencja państwa w procesy gospodarcze, polegająca w szczególności na regulowaniu popytu na dobra i usługi, nie jest potrzebna do zwalczania bezrobocia. Konieczna jest natomiast likwidacja ograniczeń swobodnego działania mechanizmu rynkowego. Głównie chodzi tu o osłabienie monopolistycznej pozycji związków  zawodowych, a także zwiększenie elastyczności płac. Neoklasyczna teoria bezrobocia budzi w literaturze szereg wątpliwości. Zwraca się przede wszystkim uwagę nadmierną wiarę neoklasyków w skuteczne działania mechanizmów rynkowych, w szczególności mechanizmu płacowego. Krytykuje się ponadto tezę neoklasyków o odpowiedzialności związków zawodowych za ograniczanie mechanizmu płacowego i powstawanie bezrobocia. Warto również zauważyć, że w okresie powstawania teorii neoklasycznej silne związki zawodowe praktycznie nie istniały, stąd też takie tłumaczenie musi budzić wątpliwości.

  • UJĘCIE KEYNESISTOWSKIE

Keynesiści stoją na stanowisku, że w warunkach swobodnego działania mechanizmu rynkowego występuje tendencja do ustalania się nadwyżki podaży siły roboczej nad popytem, co oznacza bezrobocie. Przyczyn tej teorii upatrują w niewystarczającym popycie na towary, jaki kształtuje się w warunkach wolnorynkowej gospodarki. Sytuacja taka występuje wówczas gdy suma zamierzonych inwestycji w gospodarce jest mniejsza od sumy oszczędności odpowiadających dochodowi przy pełnym zatrudnieniu. Keynesiści odrzucają tezę neoklasyków, że zmiany stopy procentowej są skutecznym mechanizmem gwarantującym zrównanie inwestycji i oszczędności na pożądanym poziomie. Gdy więc popyt na towary ustali się na poziomie niewystarczającym  do zakupienia wytworzonej produkcji to producenci zmuszeni będą obniżyć produkcję (a w związku z tym również zatrudnienie) do poziomu wyznaczonego przez efektywny popyt. W rezultacie powstanie bezrobocie, które ma przymusowy i dosyć trwały charakter. Keynesiści wysuwają postulaty o konieczności aktywnej ingerencji państwa w procesy gospodarcze w celu zwalczania bezrobocia. Powinna ona, ich zdaniem polegać na stymulowaniu efektywnego popytu na towary za pomocą instrumentów fiskalnych i pieniężnych.

SKUTKI BEZROBOCIA

Bezrobocie nie jest zjawiskiem negatywnym tylko dla osób nim dotkniętych w skali masowej ( a taka występuje w Polsce), jest ogromnym ciężarem dla całej gospodarki kraju:

  • w skali makroekonomicznej pociąga za sobą drenaż finansów publicznych na zasiłki i inne świadczenia socjalne oraz na programy przeciwdziałania bezrobociu,
  • powoduje zmniejszenie dochodów budżetowych państwa, ponieważ bezrobotni nie płacą podatków dochodowych, nie płacą składek na ubezpieczenie społeczne, nie kupują towarów (ukryty podatek pośredni),
  • praca jest ważnym czynnikiem produkcji. Masowe bezrobocie oznacza niepełne wykorzystanie tego czynnika,
  • niemożność znalezienia pracy skłania młodych, wykształconych ludzi do emigracji zarobkowej

Przykładowe skutki bezrobocia w krajach zachodnich:

  • bezrobocie powoduje pogorszenie stanu zdrowia fizycznego i psychicznego w społeczeństwie. W USA stwierdzono, że wzrostowi bezrobocia o 1% w ciągu 6 lat towarzyszył wzrost umieralności na choroby serca o 1,9%.
  • z badań niemieckich wynika, że bezrobotni po 1,5 rocznym okresie pozostawania bez pracy odznaczają się znacznie gorszym stanem zdrowia niż pracujący.
  • wzrasta przestępczość wśród bezrobotnych. Obecnie w Polsce następuje gwałtowny wzrost przestępczości, szczególnie w rejonach ogarniętych bezrobociem.,
  • wzrasta liczba rozwodów,
  • młodzi bezrobotni są grupą najbardziej zagrożoną skutkami dezaktywacji zawodowej. To właśnie u nich obserwuje się trwałe – i groźne społecznie – zmiany w psychice. Frustracja, obojętność, zahamowanie rozwoju osobowości, obniżenie aspiracji edukacyjnych, lęk o przyszłość w rezultacie prowadzą do alkoholizmu, narkomanii i przestępczości.

Z powyższych przykładów wynika, że ogólnoekonomiczne i ogólnospołeczne skutki bezrobocia dotyczą nie tylko samych bezrobotnych. W dłuższym okresie czasu odbijają się one na funkcjonowaniu całego społeczeństwa i na ekonomicznych kosztach tego funkcjonowania.

Działania ratownicze kosztują i te koszty trzeba będzie ponosić z wciąż deficytowego budżetu: wzmożona działalność służby zdrowia, , szpitali ogólnych, psychiatrycznych i odwykowych, koszty sądownictwa, więziennictwa, domów poprawczych i domów dziecka. Gdyby zrobić rachunek ciągniony, to koszty bezrobocia były by niewyobrażalne. A przecież to jeszcze nie wszystko. Należy tu jeszcze włączyć te niewymierne koszty, jakie wynikają z zaburzeń w funkcjonowaniu jednostek i rodzin dotkniętych bezrobociem.

Koszty i skutki bezrobocia dzieli się na:

  1. Koszty bezpośrednie - wydatki z funduszu pracy, pomocy społecznej. Koszty te odczuwa całe społeczeństwo. Wiąże się to ponoszonymi przezeń dużymi kosztami świadczeń socjalnych, ograniczeniem dochodów z podatków i składek ubezpieczeniowych, rozszerzaniem zjawisk patologicznych, wzrostem napięć społecznych
  2. Koszty pośrednie - ulgi i zwolnienia fiskalne w rejonach zagrożonych bezrobociem, luka czynników wytwórczych, koszty związane z ewentualnym zatrudnieniem w szarej strefie gospodarki
  3. Pozytywne aspekty społeczno-ekonomiczne - zmiany postaw wobec pracy, racjonalizacja zatrudnienia, wspomaganie procesów restrukturyzacji, racjonalizacja wyboru kwalifikacji i zawodu
  4. Negatywne skutki społeczno-psychologiczne i moralne - pogorszenie standardu życia, zagrożenie egzystencji, zagrożenia w sferze psychologicznej człowieka.

Pozytywne skutki bezrobocia

Bezrobocie wymusza wśród zatrudnionych zdyscyplinowaną i bardziej wydajną pracę. Skłania też wielu młodych ludzi do nauki i podnoszenia swoich kwalifikacji. Zbyt wiele w dotychczasowym systemie edukacji istnieje wyborów kierunków studiów zorientowanych na ogólne wykształcenie, słabo przystosowane do faktycznego zapotrzebowania na pracę. Groźba pozostania bezrobotnym będzie coraz bardziej skłaniała młodych ludzi do zdobywania kwalifikacji dających większą szansę na znalezienie lepiej płatnej pracy. Duża liczba szkół niepaństwowych, kształcących głównie w systemie studiów zaocznych świadczy wymownie, jak niebezpieczeństwo utraty pracy lub trudności jej znalezienia zmuszają wielu ludzi do nadrobienia zaległości lub wręcz zaniedba w dotychczasowym wykształceniu.


12. Deficyt budżetowy - przyczyny, metody finansowania i skutki

Deficyt budżetowy to sytuacja, w której bieżące dochody są niewystarczające na pokrycie

wydatków.

Deficyt to też „okoliczności finansowe, społeczne, gospodarcze, wyrażające się tym, że nie dające się ograniczyć wydatki budżetu państwa są wyższe od możliwych do uzyskania dochodów państwowych (podatków, opłat, ceł). Jest on sytuacją budżetu państwa, przewagą wydatków na możliwościami po stronie dochodów. Jest to nie tylko konstrukcja finansowa, lecz także społeczna, polityczna, gospodarcza i prawna. Jest wyrazem nadmiernych wydatków publicznych”.

Rozróżnia się trzy rodzaje deficytów:

1. strukturalny : jest to kategoria hipotetyczna zakładająca wielkość ujemnego salda dochodów i wydatków zrealizowanych przy pełnym wykorzystaniu zdolności wytwórczych gospodarki. Wynika z ograniczonej pojemności rynku i zasobów.

2. rzeczywisty : wynika z bezpośredniej relacji wydatków do dochodów- faktyczna różnica w danym roku budżetowym

3. cykliczny- jest rezultatem cyklicznego przebiegu procesów gospodarczych. Dochody i wydatki są różne w poszczególnych etapach cyklu koniunkturalnego.

PRZYCZYNY DEFICYTU

- nadmierne wydatki - np. spowodowane nadmierną rozbudową administracji rządowej lub zbyt wysokim poziomem transferów socjalnych ( zasiłki, stypendia)

- zbyt niskie podatki- np. niskie wpływy z podatków spowodowane mało efektywnym systemem ich ściągania

- istnienie silnych grup roszczeniowych i związane z tym nadmiernie rozbudowane funkcje państwa. Działania grup roszczeniowych mogą dotyczyć np. żądania utrzymania lub wprowadzenia nowego przywileju, podwyższenia wynagrodzenia, nie wprowadzania nowych danin publicznych

SKUTKI DEFICYTU

- powoduje pogorszenie się ogólnego klimatu gospodarczego, ryzyka i niepewności i kreuje wysokie oczekiwania inflacyjne.

- wielu decydentów w dziedzinie finansów publicznych wyznaje pogląd, że w obecnych warunkach wszelkie poważniejsze zwiększenie deficytu budżetowego bądź przyspieszy inflację (wzrost cen), gdy jego finansowanie będzie wiązało się ze wzrostem ilości pieniądza, bądź wywoła tzw. „efekt wypychania”. Zmniejszy to rozmiary kredytu dla gospodarki i tym samym przyczyni się do osłabienia wzrostu lub pogłębienia spadku aktywności gospodarczej. Skutkiem dla społeczeństwa w tym przypadku może być pogorszenie się przyszłego standardu ich życia.

ŹRÓDŁA FINANSOWANIA DEFICYTU

Deficyt budżetu państwa oraz inne pożyczkowe potrzeby budżetu państwa mogą być pokryte przychodami pochodzącymi z:

1) sprzedaży skarbowych papierów wartościowych na rynku krajowym i zagranicznym;

2) kredytów zaciąganych w bankach krajowych i zagranicznych;

3) pożyczek;

4) prywatyzacji majątku Skarbu Państwa;

5) nadwyżki budżetu państwa z lat ubiegłych

W literaturze finansowej wskazuje się, na następujące sposoby finansowania deficytu budżetowego, a mianowicie:

1- emitowanie skarbowych papierów wartościowych nabywanych przez podmioty nie bankowe (gospodarstwa domowe, przedsiębiorstwa),

2- emitowanie skarbowych papierów wartościowych nabywanych przez banki komercyjne,

3- korzystanie z kredytów banków komercyjnych,

4- korzystanie z kredytów międzynarodowych instytucji finansowych,

5- zaciąganie kredytu w banku centralnym,

6- bądź emitowanie papierów wartościowych nabywanych przez w/w bank;

7- wykorzystanie środków finansowych pochodzących z prywatyzacji.

DLA WSZYSTKICH SPRAGNIONYCH WIEDZY NA TEMAT DEFICYTU W ZAŁĄCZENIU SZEROKIE OPRACOWANIE TEMTU, GDYBY KTOŚ MIAŁ OCHOTĘ DOWIEDZIEĆ SIĘ WIĘCEJ NIŻ TEORETYCZNIE POTRZEBA.


13. Korzyści z wymiany handlowej

Handel zagraniczny – to eksport i import towarów.  Eksport jest sprzedażą towarów krajowych za granicę, import kupnem towarów z zagranicy.

Handel światowy – suma eksportu wszystkich krajów, równa sumie importu światowego. Największa część handlu przypada na towary przemysłowe. Stopniowo maleje  znaczenie obrotu żywnością, zmniejsza się także udział surowców mineralnych i rolnych. Względnie stały poziom charakteryzuje paliwa. W ostatnich latach szybko rozwija się również handel usługami.

Dzięki handlowi rosną możliwości produkcyjne uczestników wymiany handlowej. W przypadku teorii kosztów absolutnych, kosztów komparatywnych oraz teorii obfitości zasobów wzrost możliwości produkcyjnych i konsumpcyjnych wynika z założenia, że realokowanie danych zasobów czynników do tych dziedzin produkcji, w których względne lub absolutne koszty wytworzenia są najniższe, pozwala na osiągnięcie większej łącznej produkcji każdego z towarów w dwukrajowym modelu. W przypadku specjalizacji wewnątrzgałęziowej wzrost skali produkcji danego towaru prowadzi obniżenia przeciętnych kosztów jednostkowych. Zatem „uwalniane” są nakłady czynników produkcji, które mogą znaleźć zastosowanie w wytwarzaniu innych towarów, zwiększając tym samym globalne możliwości produkcyjne krajów uczestniczących w wymianie handlowej. W obu przypadkach w wyniku wymiany, rosną globalne możliwości konsumpcyjne. Rozpatrując korzyści z wymiany handlowej, w przypadku krajów, w niej uczestniczących – każda gospodarka w niej uczestnicząca powinna zyskiwać na kreowaniu handlu. Niekoniecznie jest tak jednak w przypadku poszczególnych podmiotów, uczestniczących w życiu gospodarczym danej gospodarki. Mogą istnieć podmioty ekonomiczne (np. producenci w obszarze pewnych gałęzi produkcji) które tracą wskutek zaistnienia dotąd nie występującej wymiany handlowej.

Za pośrednictwem polityki handlowej władze mogą regulować dostęp zagranicznych towarów do rynku wewnętrznego, czyniąc go bardziej otwartym (zwykle z korzyścią dla konsumentów) lub bardziej zamkniętym (na ogół z korzyścią dla producentów).


14. Przedstaw i omów główne zastosowania prognoz w przedsiębiorstwie

Prognozowanie – to działalność poznawcza, zmierzająca do wskazania najbardziej prawdopodobnych kierunków rozwoju społeczno – ekonomicznego przyszłych faktów, zjawisk czy zdarzeń na podstawie przesłanek ustalonych w toku badań naukowych.

Prognoza to zatem najbardziej prawdopodobny obraz przyszłości i spełnia następujące funkcje:

1. poznawcza, rozpoznawcza, informacyjna – prognozy dostarczają informacji o przyszłym kształtowaniu się danego zjawiska, o jego tendencjach rozwojowych, o wpływie na niego różnych czynników, o sile i rodzaju współzależności między procesami, o możliwościach i ograniczeniach rozwojowych itp. innymi słowy prognozy maja zastosowanie w przewidywaniu kształtowania się danego zjawiska w przyszłości.

2. przygotowawcza – prognozy są źródłem informacji, które ułatwiają lub usprawniają wyznaczanie celów i określanie warunków działania. Działając zwykle wyznaczamy, czyli stawiamy sobie cele działania, a następnie obmyślamy i wybieramy sposoby ich osiągnięcia, uwzględniając przy tym warunki, w których będziemy działać. Prognozy mają więc zastosowanie do przygotowywania planów przyszłego działania.

3. decyzyjna -  prognozy maja zastosowanie w podejmowaniu określonych decyzji. Prognoza dostarcza określonych informacji niezbędnych do przygotowania i podejmowania decyzji, która jest niezbędna w warunkach zmieniającego się otoczenia.

4. preparacyjne – prognozowanie jest działaniem, które przygotowuje inne działania. Na przykład prognozy kształtowania się pogłowia i skupu żywca wieprzowego, prognozy planowania i skupu zbóż są bardzo ważne w podejmowaniu decyzji gospodarczych w skali makro (np. decyzje rządu działalności interwencyjnej) i mikroekonomicznej (dot. decyzji w ciągu cyklu produkcyjnego np. czy coś dalej produkować czy też sprzedać).

5. strategiczna – polega na tym, że prognozy mogą stanowić podstawę długofalowych działań lub długofalowej polityki gospodarczej. Prognozy mogą mieć zastosowanie do wyboru strategii działania dla długiego lub krótkiego okresu.

6. ostrzegawcza - prognozy mogą dostarczać także na czas informacje o ewentualnej niekorzystnej zmianie kierunku czy natężeniu badanego zjawiska, jakie może wystąpić w przyszłości. Prognozy mają więc zastosowanie w podjęciu działań zapobiegawczo – interwencyjnych w odpowiednim czasie, które mają uchronić przed wystąpieniem określonych zjawisk.

7. weryfikacyjną – prognoza daje także wcześniejsze rozeznanie o stopniu realizacji celów Np. prognoza planu zbóż wykonana metodami biometrycznymi informuje o prawdopodobnych plonach kiedy rośliny są jeszcze na polu. Dzięki takiej prognozie można zweryfikować założone cele i podjąć określone kroki.

8. aktywizującą – prognozy pobudzają do działań sprzyjających realizacji prognozy, gdy zapowiada zdarzenia korzystne i przeciwstawiających się jej realizacji gdy przewidywane zdarzenia są oceniane niekorzystnie.

Ogólnie można powiedzieć, że prognozy maja zastosowanie do podejmowania określonych decyzji i zmniejszania niepewności.


15. Omów podstawowe czynniki decydujące o dokładności wnioskowania  w przyszłość

Dokładność wnioskowania w przyszłość oznacza inaczej trafność prognozy, a zatem prawdopodobieństwo spełnienia się przewidywania (prawdopodobieństwo, spełnienia się wyliczonej prognozy).

Do podstawowych czynników decydujących o dokładności prognozy należą:

Horyzont prognozy – jest to okres czasu, który obejmujemy prognozą, innymi słowy jest to długość okresu czasu, w który wybiegamy w przyszłość. Im horyzont prognozy jest dalszy tym prawdopodobieństwo spełnienia się prognozy maleje, a więc zmniejsza się jej dokładność. Zgodnie z tym lepiej opierać się na prognozach bliższych i bardziej trafnych, niż prognozować daleko w przód i działać w oderwaniu od rzeczywistości. Prognozy o dalekim horyzoncie prognozy są potrzebne, jednak ze względu na mniejszą dokładność należy je traktować z ostrożnością.

Głębokość retrospekcji – jest to okres czasu, w którym obserwujemy zjawisko stanowiące przedmiot prognozy. W długim okresie czasu można, bowiem wykryć więcej czynników określających dane zjawisko, siłę ich wpływu i znaczenie oraz ocenić charakter występujących zmian. Im dłuższy okres obserwacji tym większa trafność prognozy.

Metody prognostyczne – zastosowanie odpowiedniej metody prognostycznej także wpływa na dokładność prognozy. Do budowy prognozy należy stosować takie metody, które najlepiej odzwierciedlają rzeczywistość gospodarczą w zakresie danego zjawiska. Bezkrytyczne i mechaniczne przyjmowanie pewnych metod prognostycznych prowadzi do bezkrytycznego traktowania wyników. Dlatego zastosowanie metody powinno być poprzedzone szeroką i wnikliwą weryfikacją indukcyjna i dedukcyjną. A zatem decyzja o tym, jaką metodę wybierzemy do prognozowania powinno być uzależniona od od następujących przesłanek:

- charakter procesu zmian prognozowanego zjawiska (np. do szeregu w którym występuje trend i wahania sezonowe zastosujemy metodę Wintera, trendu jednoimiennych okresów lub dekompozycji funkcji trendu. Mało przydatna będzie natomiast metoda średniej ruchomej, której dokładność jest większa w przypadku szeregów stacjonarnych. Itp.)

- horyzont czasu objęty prognozą – (np. metoda ekstrapolacji  jest dobra do prognozowania krótko i średnioterminowego, metoda Browna I rzędu nadaje się natomiast do prognozowania krótkoterminowego.)

- rodzaj informacji, którą dysponujemy – (np. do danych ilościowych stosowane mogą być m.in. wszystkie metod adaptacyjne, do danych jakościowych stosuje się przede wszystkim metody heurystyczne)

- możliwości techniczne i osobowe .

Informacje prognostyczne – dokładność prognozy uzależniona jest od także od rodzaju, jakości oraz zakresu informacji. Prognoza zbudowana na podstawie błędnych, niekompetentnych informacji, niezgodnych z rzeczywistym poziomem zjawisk w przeszłości, nie odzwierciedli także prawidłowo przebiegu zjawisk w przyszłości. Ważnym elementem jest także zakres informacji. Chodzi o to, by zebrane informacje charakteryzowały kompleksowo przebieg prognozowanego zjawiska

16. Pojęcie prawa cywilnego i jego miejsce w systemie prawa

Prawo cywilne jest podstawową dziedziną prawa prywatnego

  • prawo prywatne charakteryzuje równorzędność podmiotów występujących w obrocie z założenia reprezentujących własne interesy (reguluje stosunki miedzy autonomicznymi podmiotami, którym przysługują własne, prawnie chronione, sfery interesów)

Prawo cywilne jest integralną częścią systemu prawa obowiązującego w Polsce, spójnym kompleksem norm prawnych, które regulują określone kategorie stosunków społecznych. Będąc podstawą i skodyfikowaną częścią systemu polskiego prawa, jest dziedzina prawa o wielkiej doniosłości, ponieważ reguluje istotne więzi występujące między osobami, zarówno fizycznymi jak i prawnymi. Ustawodawca nie zdefiniował pojęcia „prawo cywilne”, a jedynie w art. 1 Kodeksu Cywilnego ograniczył się do stwierdzenia, że ten akt prawny reguluje stosunki cywilnoprawne między osobami fizycznymi i osobami prawnymi.

Systematyka prawa cywilnego

Prawo cywilne dzieli się na działy.

Część ogólna – obejmuje instytucje i zasady wspólne dla całego prawa cywilnego – przede wszystkim zaś problematykę czynności prawnych, podmiotów prawa cywilnego oraz praw podmiotowych.

Prawo rzeczowe – ujmuje normy, które wyznaczają bezwzględne prawa podmiotowe (skuteczne wobec wszystkich) a odnoszące się do rzeczy

Prawo zobowiązań – zawiera normy regulujące prawa majątkowe o charakterze względnym skuteczne wobec indywidualnie oznaczonych podmiotów.

Prawo spadkowe – reguluje przejście majątku osoby zmarłej na inne podmioty.

Prawo rodzinne – reguluje stosunku prawne między małżonkami, rodzicami i dziećmi oraz innymi krewnymi, powinowatymi a także instytucje opieki.

17. Źródła i zasady prawa cywilnego

I. Prawo stanowione jest podstawowym źródłem prawa cywilnego.

Źródła prawa stanowionego

  1. Konstytucja RP z 1997 r.
  2. Kodeks cywilny uchwalony w1964 r. obowiązuje od 1965 r.
  3. Ustawa z 1982 r. o księgach wieczystych i hipotece
  4. Ustawa z 1994 r. o własności lokali
  5. Ustawa z 2000 r. o ochronie niektórych praw konsumentów oraz o odpowiedzialności za szkodę wyrządzoną przez produkt niebezpieczny
  6. Ustawa  z 1936 r. Prawo wekslowe i prawo czekowe
  7. ratyfikowane umowy międzynarodowe, prawo wspólnotowe
  8. rozporządzenia
  9. akty prawa miejscowego - uchwały (mają one charakter źródeł prawa powszechnie obowiązującego jedynie na obszarze działania organów które je uchwaliły).

II. Zwyczaj jako źródło prawa cywilnego. W prawie cywilnym przez zwyczaje rozumie się praktykę postępowania, które jest powszechnie stosowane w danym czasie, środowisku i określonych stosunkach społecznych. Zwyczaj nie może być niezgodny z prawem.(łapówki)

Zasady Prawa cywilnego:

  1. Zasada ochrony osoby ludzkiej – polega na tym, że prawo cywilne przyznaje każdemu człowiekowi zdolność prawną, a jednocześnie zapewnia swobodne korzystanie przez niego z dóbr osobistych
  2. Zasada ochrony własności . Jej istota wyraża się w tym, że prawo własności stanowi jeden z fundamentów, na którym opierają się instytucje prawa cywilnego.
  3. Zasada swobody umów , opiera się ona na założeniu, iż człowiek jest wolny i dlatego sam swoim działaniem władny jest kształtować swoją sytuację prawną.
  4. Zasada wykonywania praw podmiotowych z uwzględnieniem ich społeczno-gospodarczego przeznaczenia oraz zasad współżycia społecznego – oznacza ona zakaz nadużycia prawa podmiotowego.
  5. Zasada dobrej wiary – polega ona na tym, że jeżeli ustawa uzależnia skutki prawne od istnienia dobrej lub złej wiary to domniemywa się istnienia dobrej wiary.
  6. Zasada ochrony praw nabytych – polega na poszanowaniu przez prawodawcę przekonania obywateli, że państwo bez szczególnie istotnych przyczyn nie będzie naruszało uzyskanej przez nich sytuacji prawnej.
  7. Zasada ciężaru dowodu – ciężar udowodnienia danego faktu spoczywa na tej sobie, która z tego faktu wywodzi skutki prawne.

18. Otoczenie przedsiębiorstwa - pojęcie, elementy składowe i analiza

Otoczenie przedsiębiorstwa to wszystko poza granicami organizacji co może na nią oddziaływać.  W jego ramach można wyróżnić otoczenie ogólne, i zadaniowe. Środowisko ogólne jest to zespół szerokich wymiarów i sił, wśród których działa organizacja a które tworzą ogólny kontekst dla tych działań. Otoczenie zadaniowe yo konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizacje.

W otoczeniu ogólnym można wyróżnić:

  • Wymiar ekonomiczny
  • Wymiar techniczny
  • Wymiar społeczno-kulturowy
  • Wymiar polityczno-prawny
  • Można wyróżnić również wymiar międzynarodowy i ekologiczny (środowisko naturalne)

W ramach otoczenia zadaniowego można wyróżnić:

  • Konkurencję
  • Klientów
  • Dostawców
  • Regulatorów – jednostka która może regulować funkcjonowanie podmiotu, np. Krajowa Rada Radiofonii i Telewizji reguluje funkcjonowanie stacji telewizyjnych.
  • Grupy interesów – zabiega o wpływ na funkcjonowanie podmiotu , związki zawodowe, organizacje pozarządowe, społeczność lokalna
  • Partnerów strategicznych

Do analizy otoczenia może posłużyć wiele narzędzi:

  • Analiza stopnia złożoności i zmienności otoczenia, których wynikiem jest stopień niepewności:

  • Analiza STEP/PEST – polega na analizie otoczenia Społecznego, Technicznego, Ekonomicznego i Polityczno-prawnego
  • Elementy analizy SWOT – szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia organizacji (Opportunities, Threats)
  • Analiza 5ciu sił konkurencji Portera – bariery wejścia i wyjścia, konkurencja, zagrożenie substytutami, siła nabywców i siła dostawców.
  • Metody scenariuszowe – poszczególne elementy otoczenia są analizowane następnie wybiera się kluczowe zmienne mające wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i tworzy się warianty zmian otoczenia

19. Prawo własności i charakterystyka praw rzeczowych

Własność , jako kategoria prawa, jest to najszersze prawo osoby do rzeczy, pozwalające właścicielowi korzystać z rzeczy, pozwalające właścicielowi korzystać z rzeczy i rozporządzać nią z wyłączeniem innych osób.  Właściciel posiada uprawnienia do: posiadania rzeczy, używanie rzeczy w sposób, który nie podlega na czerpaniu pożytków, pobieranie pożytków i innych przychodów z rzeczy oraz dysponowania faktycznego rzeczą, które wyraża się w przetwarzaniu rzeczy, zużyciu, a nawet zniszczeniu rzeczy, uprawniony jest również do wyzbycia się własności rzeczy oraz obciążenia rzeczy. W prawie cywilnym występują różne sposoby nabycia i utraty własności.

  • Nabycie pierwotne – w sposób niezależny od praw poprzedniego właściciela i czyichkolwiek uprawnień.
  • Nabycie pochodne własności – nowy właściciel wywodzi swoje prawa z praw poprzedniego właściciela.

Prawa rzeczowe:

Użytkowanie wieczyste

  • specyficzne dla polskiego prawa cywilnego prawo podmiotowe dotyczące nieruchomości gruntowej, jeden z trzech rodzajów praw rzeczowych.

Polega na oddaniu w użytkowanie nieruchomości gruntowej będącej własnością skarbu państwa, województwa, powiatu bądź gminy lub związku tych jednostek osobie fizycznej lub prawnej na czas określony 99 lat (wyjątkowo krócej, lecz nie mniej niż 40 lat). Dotyczy głównie gruntów położonych w granicach administracyjnych miast.

Użytkowanie wieczyste jest formą pośrednią pomiędzy własnością a prawami rzeczowymi ograniczonymi, z tym że bardziej zbliżone jest do własności.

Prawo powstaje w wyniku zawarcia umowy w formie aktu notarialnego oraz wpisu do księgi wieczystej . Oddający w użytkowanie pozostaje właścicielem gruntu i pobiera z tego tytułu opłatę roczną od użytkownika. Użytkownik ma prawa zbliżone do właściciela. Korzysta z gruntu z wyłączeniem innych osób. Może prawem swobodnie rozporządzać, czyli sprzedać je, obciążać, zapisać w testamencie . Użytkownik wieczysty ma pełne prawo własności do budynków postawionych na gruncie. Przysługuje mu również prawo do żądania , przed zakończeniem umowy, przedłużenia użytkowania wieczystego na kolejne okresy od 40 do 99 lat. Właściciel może odmówić wyłącznie ze względu na ważny interes społeczny . Kolejnym ograniczeniem użytkowania wieczystego jest możliwość jego rozwiązania , gdy użytkownik wieczysty korzysta z gruntu w sposób oczywiście sprzeczny z jego przeznaczeniem określonym w umowie.

Reasumując użytkowanie wieczyste jest to:

  • prawo wieloletniego korzystania z gruntów należących do Skarbu Państwa bądź samorządu terytorialnego (232-243 kc) położonych w granicach miast lub poza tymi granicami ale objętych planem zagospodarowania przestrzennego,
  • prawo wykonywane na rzeczy cudzej (ale budynki i inne urządzenia wzniesione na gruncie są własnością użytkownika) ale prawa użytkownika wieczystego zbliżone są do praw właściciela
  • prawo zbywalne i dziedziczne

Ustanowienie użytkowania wieczystego

  • umowa w formie aktu notarialnego
  • prawo powstaje z chwilą wpisywania do księgi wieczystej
  • ustanawiane na okres 99 lat (może być krótsze ze względu na cel gospodarczy najmniej 40 lat)
  • w umowie określa się sposób korzystania z gruntu

Użytkowanie wieczyste wygasa

  • z upływem czasu na jaki zostało ustanowione
  • wskutek rozwiązania umowy z woli stron
  • wskutek nienależytego jej wykonywania
  • wskutek konfuzji czyli połączenia tytułu własności gruntu z osobą użytkownika wieczystego

Ograniczone prawa rzeczowe

- w polskim prawie cywilnym jeden z trzech rodzajów praw rzeczowych, obok własności i wieczystego użytkowania. Zwane są także prawami na rzeczy cudzej.

Obecnie prawami rzeczowymi ograniczonymi są:

  • użytkowanie,
  • służebność,
  • zastaw,
  • spółdzielcze własnościowe prawo do lokalu,
  • hipoteka.

Użytkowanie

  • jedno z ograniczonych praw rzeczowych, wyrażające się w obciążeniu rzeczy prawem do jej używania i pobierania jej pożytków.

Użytkowanie jest regulowane przez Kodeks cywilny (art. 252-284, poza tym podlega ogólnym przepisom dotyczącym ograniczonych praw rzeczowych - art. 244-251).

Na użytkowanie składają się dwa uprawnienia : uprawnienie do używania rzeczy i do pobierania jej pożytków . W klasycznej postaci użytkowania z tymi uprawnieniami użytkownika jest skorelowany obowiązek zachowania substancji rzeczy . W polskim prawie cywilnym obowiązek ten jest ograniczony do sytuacji, gdy użytkownik jest osobą fizyczną . Natomiast w każdym przypadku użytkownik winien wykonywać swoje prawo w sposób zgodny z zasadami prawidłowej gospodarki . Użytkowaniem może zostać obciążona rzecz ruchoma, nieruchomość (ewentualnie jej oznaczona część bądź udział we współwłasności) albo prawo (tylko zbywalne). Użytkowanie może być odpłatne albo nieodpłatne , ograniczone terminem albo bezterminowe .

Użytkowanie powstaje wyłącznie w drodze umowy stron. Do ustanowienia użytkowania stosuje się odpowiednio przepisy o przeniesieniu własności. W praktyce oznacza to, że nawet użytkowanie nieruchomości może zostać ustanowione z zastrzeżeniem warunku lub terminu i że tylko oświadczenie właściciela obciążanej nieruchomości musi mieć formę aktu notarialnego .

Użytkowanie jest prawem niezbywalnym , ściśle związanym z osobą, na rzecz której je ustanowiono, w związku z tym wygasa ze śmiercią użytkownika , jeśli jest nim osoba fizyczna, oraz z chwilą ustania bytu osoby prawnej . Ponadto użytkowanie wygasa, gdy użytkownik przez okres dziesięciu lat nie wykonuje swojego prawa. Oprócz tego użytkowanie wygasa w sytuacjach, które prawo cywilne przewiduje jako podstawę wygaśnięcia innych ograniczonych praw rzeczowych.

Użytkowanie w swojej treści jest w zasadzie identyczne z instytucją dzierżawy . Ma jednak zupełnie odmienną naturę prawną - o ile dzierżawa to stosunek czysto obligacyjny , wiążący tylko strony umowy, o tyle użytkowanie, jako prawo rzeczowe, jest skuteczna wobec osób trzecich ( erga omnes ). Ponadto rozkład uprawnień i obowiązków stron stosunku użytkowania jest sztywny (strony mogą go zmieniać tylko w ściśle określonym, niewielkim zakresie), natomiast dzierżawa dopuszcza praktycznie dowolne kształtowanie uprawnień i obowiązków stron.

  • użytkowanie nieprawidłowe – dotyczy rzeczy oznaczonych co do gatunku – użytkownik staje się ich właścicielem

Służebności

  • ograniczone prawo rzeczowe, obciążające nieruchomość służebną w celu:
  • zwiększenia użyteczności innej nieruchomości zwanej władnącą (służebność gruntowa),
  • albo zapewnienia zaspokojenia określonych potrzeb osoby fizycznej (służebność osobista).

Jak każde ograniczone prawo rzeczowe służebność ogranicza możność dysponowania obciążoną nieruchomością przez jej właściciela.

Powstanie służebności

Służebność może powstać w drodze umowy , której stroną musi być właściciel nieruchomości, która ma zostać obciążona, z mocy orzeczenia sądowego , na podstawie decyzji administracyjnej lub też na skutek zasiedzenia .

Treść służebności

służebność czynna - polega na korzystaniu z obciążonej nieruchomości w oznaczonym zakresie, np. w postaci przejazdu, przechodu, drogi koniecznej, czerpania wody

służebność bierna - polega na zakazaniu właścicielowi nieruchomości obciążonej podejmowania określonych zachowań, do których w braku służebności byłby uprawniony w ramach swego prawa własności np. zakaz budowy, zakaz zabudowy przy granicy (służebność światła)

Wygaśnięcie służebności

Służebność wygasa na skutek upływu terminu określonego w umowie, niewykonywania jej przez lat 10 bądź zrzeczenia się uprawnionego. Służebność osobista wygasa przez śmierć uprawnionego .

- służebności gruntowe są zbywalne (w przeciwieństwie do osobistych) ale dzielą losy nieruchomości, której dotyczą.

Spółdzielcze własnościowe prawo do lokalu

- podstawowa forma korzystania z lokali spółdzielczych

na treść spółdzielczego własnościowego prawa do lokalu składają się dwa podstawowe uprawnienia:

  • prawo do korzystania z przydzielonego członkowi lokalu
  • prawo do rozporządzania swoim prawem w tym wynajęcia albo oddania do bezpłatnego korzystania zgodnie z przeznaczeniem bez zgody spółdzielni mieszkaniowej.

W razie chęci zmiany przeznaczenia lokalu (np. na lokal użytkowy) obligatoryjna zgoda spółdzielni. Lokator nie jest współwłaścicielem gruntu na którym stoi budynek.

Spółdzielcze własnościowe prawo do lokalu jest prawem zbywalnym , przechodzi na spadkobierców i podlega egzekucji, czyli można takie prawo do mieszkania sprzedać, zapisać komuś w testamencie, obciążyć hipoteką.

Osoba posiadająca spółdzielcze własnościowe prawo do lokalu może założyć księgę wieczystą , ale nie jest to konieczne.

Właścicielem budynku w którym znajdują się lokale mieszkaniowe, pozostaje spółdzielnia .

Ustanowienie spółdzielczego własnościowego prawa do lokalu odbywa się poprzez zawarcie umowy w formie pisemnej ad solemnitatem (pod rygorem nieważności) pomiędzy spółdzielnią mieszkaniową a uprawnionym, którym może być osoba fizyczna albo osoba prawna o ile statut nie stanowi inaczej. Uprawniony zobowiązany jest wnieść wkład budowlany oraz brać udział w nakładach i obciążeniach zgodnie ze statutem spółdzielni mieszkaniowej.

Prawo - uregulowane w ustawie o spółdzielniach mieszkaniowych.

  • członkostwo w spółdzielni nie jest konieczne

Zastaw

Zastaw - ograniczone prawo rzeczowe ustanawiane w celu zabezpieczenia wierzytelności.

Najważniejszą cechą zastawu jest to, że może być ustanowiony jedynie na rzeczach ruchomych (oraz na niektórych prawach zbywalnych np: akcjach, obligacjach). Ponadto wraz z ustanowieniem zastawu powstaje więź łącząca go z wierzytelnością, którą zabezpiecza, wraz z zaspokojeniem wierzyciela zastaw upada (jest to więc prawem akcesoryjnym , a więc jego istnienie jest zależne od istnienia wierzytelności).

Strony stosunku zastawu

  • Zastawnik - wierzyciel, którego wierzytelność została zabezpieczona
  • Zastawca - dłużnik, na którego rzeczy został ustanowiony zastaw

Cel ustanowienia zastawu

W razie niemożności zaspokojenia wierzyciela przez dłużnika, wierzyciel ma prawo do sprzedaży rzeczy objętej zastawem w trybie egzekucji sądowej i zaspokojenia się z uzyskanej sumy. Ponadto wierzyciel ma pierwszeństwo do zaspokojenia się z rzeczy zabezpieczonej zastawem przed innymi wierzycielami (pod warunkiem, że nie mają oni także ustanowionego wcześniej zastawu na tej samej rzeczy).

Zastaw oznacza obciążenie prawem zaspokojenia wierzytelności z rzeczy będącej przedmiotem zastawu w sytuacji niezaspokojenia wierzyciela bez względu na to czyją ruchomość stała się własnością

Sposób ustanowienia zastawu

  • na podstawie czynności prawnej (umowy),
  • na mocy samego prawa.

Zastaw umowny - powstaje na podstawie umowy między właścicielem rzeczy a wierzycielem. Sama umowa nie wystarcza do powstania zastawu. Jako że zastaw jest czynnością realną , to konieczne jest wydanie rzeczy wierzycielowi bądź osobie trzeciej , na którą strony się zgodziły.

Zastaw ustawowy - powstaje na mocy przepisów szczególnych, z mocy samego prawa . Przysługuje on na przykład wynajmującemu na zabezpieczenie czynszu na rzeczach ruchomych najemcy wniesionych do przedmiotu najmu (art.670 kc).

Wygaśnięcie zastawu

Zastaw wygasa z chwilą wygaśnięcia wierzytelności . Również z przeniesieniem wierzytelności zabezpieczonej, bez przeniesienia zastawu (art. 323 § 1 kc). Zastaw wygasa w przypadku zwrócenia przez zastawnika rzeczy zastawcy (art.325 kc).

Rodzaje zastawu

  • zastaw zwykły na rzeczy lub na prawie,
  • zastaw rejestrowy : istotną cechą tego zastawu jest możliwość pozostawania przedmiotu zastawu u zastawcy oraz obowiązek zgłoszenia zastawu do rejestru prowadzonego przez sądy rejonowe,
  • zastaw skarbowy : to instytucja funkcjonująca w prawie podatkowym mająca na celu zabezpieczenie zaległości podatkowych na rzecz Skarbu Państwa.

Hipoteka

– ograniczone prawo rzeczowe na nieruchomości oraz na wybranych prawach, służące zabezpieczeniu oznaczonej wierzytelności , na mocy którego wierzyciel może dochodzić zaspokojenia z nieruchomości, z pierwszeństwem przed wierzycielami osobistymi od każdoczesnego właściciela nieruchomości.

  • tzn. zbycie nieruchomości przez dłużnika nie narusza prawa wierzyciela hipotecznego - może on dochodzić zaspokojenia od kogokolwiek, kto stanie się właścicielem lub użytkownikiem wieczystym nieruchomości. Wierzyciel rzeczowy może dochodzić zaspokojenia z nieruchomości przed wierzycielami osobistymi właściciela nieruchomości.

Uprawniony z tytułu hipoteki to wierzyciel hipoteczny , natomiast właściciela nieruchomości obciążonej określa się mianem dłużnika hipotecznego.

Hipoteka jest prawem akcesoryjnym pozostającym w ścisłym związku z wierzytelnością, którą zabezpiecza. W zasadzie hipoteka może istnieć tylko o tyle, o ile istnieje prawo główne (wierzytelność, którą zabezpiecza).

Nie może powstać bez wierzytelności i nie może być bez tej wierzytelności przeniesiona, a wygaśnięcie wierzytelności powoduje wygaśnięcie hipoteki.

Hipoteka zabezpiecza wyłącznie wierzytelności pieniężne i może być wyrażona jedynie w oznaczonej sumie pieniężnej. Gdy zabezpieczaną wierzytelnością jest pożyczka lub kredyt , nazywa się ją, odpowiednio, hipoteczną pożyczką lub kredytem hipotecznym .

Powstanie hipoteki

Hipoteka może być ustanowiona w drodze czynności prawnej lub na podstawie orzeczenia sądu , lub decyzji odpowiedniego organu podatkowego – Naczelnika Urzędu Skarbowego, Dyrektora ZUS, KRUS (w tym także w formie doręczonej decyzji nieostatecznej). Hipoteka powstaje dopiero z chwilą wpisu do księgi wieczystej - wpis ten ma więc charakter konstytutywny.

Hipoteka umowna

Podstawą wpisu hipoteki do księgi wieczystej jest oświadczenie właściciela nieruchomości obciążanej o ustanowieniu hipoteki złożone w formie aktu notarialnego (pod rygorem nieważności). Jeżeli ustanowienie hipoteki następuje na rzecz banku (tzw. hipoteka bankowa ), to wymogi prawne zostały złagodzone - wystarcza oświadczenie złożone w formie pisemnej pod rygorem nieważności.

Rygor formy nie dotyczy oświadczenia składanego przez drugą stronę (wierzyciela hipotecznego).

Hipoteka przymusowa

Podstawą wpisu do księgi wieczystej może być:

  • postanowienie sądu o udzieleniu zabezpieczenia
  • tytuł wykonawczy dokument urzędowy stwierdzający istnienie i zakres nadającego się do egzekucji roszczenia wierzyciela i odpowiadającego mu obowiązku dłużnika
  • postanowienie prokuratora
  • nieostateczna decyzja administracyjna
  • zarządzenie zabezpieczenia

Hipoteka ta powstaje bez woli właściciela obciążanej nieruchomości.

Przedmiot hipoteki

Hipoteka może obciążać nieruchomość , użytkowanie wieczyste , spółdzielcze prawo do lokalu , wierzytelność zabezpieczoną hipotecznie (subintabulat), w całości lub w części ułamkowej, stanowiącej udział współwłaściciela .

Szczególne postaci hipoteki

  • hipoteka łączna - Hipoteka, która obciąża kilka nieruchomości w ten sposób, że wierzyciel może żądać zaspokojenia się z dowolnej nieruchomości spośród obciążonych, wedle własnego wyboru . Hipoteka łączna przymusowa może zostać ustanowiona wyłącznie na nieruchomościach, których właściciele są współdłużnikami solidarnymi albo jeśli są one już obciążone inną hipoteką łączną. Hipoteka łączna może powstać również na skutek podziału wcześniej obciążonej nieruchomości. Obciąża wówczas wszystkie nowo powstałe nieruchomości.
  • hipoteka kaucyjna - Hipoteka, która zabezpiecza wierzytelności o wysokości nieustalonej, zarówno istniejące, jak i dopiero mogące powstać w przyszłości . Dla takich hipotek oznacza się sumę pieniężną, do wysokości której wierzyciel hipoteczny może domagać się zaspokojenia z obciążonej nieruchomości.

  • hipoteka odwrócona zawierana pomiędzy osobą fizyczną, a (najczęściej) instytucją finansową umożliwiająca uwolnienie zamrożonego w nieruchomości kapitału. Z tego rozwiązania skorzystać mogą przede wszystkim osoby w podeszłym wieku. Suma jaką da się wynegocjować (poza wartością nieruchomości) zależy od płci i wieku właściciela, a także czasem od stanu jego zdrowia. Im krótszy spodziewany czas dożycia tym lepsze warunki można uzyskać. Pod uwagę brane są też szacunki co do kosztu kredytu w przyszłości i spodziewanej przyszłej wartości nieruchomości.

Wygaśnięcie hipoteki

Hipoteka wygasa z chwilą zapłaty wierzytelności zabezpieczonej albo złożenia sumy tej wierzytelności do depozytu sądowego połączonego ze zrzeczeniem się prawa do odebrania tej kwoty. W razie bezpodstawnego (np. omyłkowego) wykreślenia hipoteki z księgi wieczystej, wygasa ona po upływie 10 lat .

Księgi wieczyste – zakładane dla każdej nieruchomości w celu ustalenia jej stanu prawnego

Składa się z 4 działów

  • I – oznaczenie nieruchomości
  • II – wpisanie własności i użytkowania wieczystego
  • III – wpisy dotyczące ograniczonych praw rzeczowych (bez hipoteki)
  • IV – oznaczenie hipoteki

-     pierwszeństwo praw wpisanych do księgi

  • domniemanie zgodności wpisu ze stanem prawnym
  • domniemanie nieistnienia prawa wykreślonego
  • rękojmia wiary publicznej ksiąg wieczystych (ochrona nabywcy prawa jeżeli działał w zaufaniu do treści księgi)


20. Analiza wstępna bilansu i rachunku wyników przedsiębiorstwa

BILANS

Wśród analiz bilansu, przynoszących wiedzę na temat struktury majątku i kapitału danej jednostki wyróżniamy analizę pionową i poziomą. Razem składają się one na analizę wstępną bilansu.

Analiza pionowa skupia się na badaniu struktury i dynamiki aktywów i pasywów. Analizując dynamikę składników bilansu można ocenić jak zmieniły się w czasie poszczególne pozycje. Może to być podstawą do określenia pewnych tendencji zachodzących  przedsiębiorstwie oraz kierunków jego rozwoju.

Analiza struktury pionowej aktywów powiązana jest z ich zróżnicowaniem pod względem płynności. Według E. Nowaka: „Sytuacja majątkowa jednostki gospodarczej zależy od zachowania określonych proporcji między różnymi grupami aktywów, a także między ich poszczególnymi składnikami” [1] .

Na podstawie struktury aktywów da się określić nie tylko jakim majątkiem dysponuje przedsiębiorstwo, ale również ocenić strukturę tych zasobów i jej dostosowanie do potrzeb przedsiębiorstwa. Przykładowymi wskaźnikami struktury aktywów są wskaźniki przedstawiające udział poszczególnych grup aktywów (trwałych i obrotowych) we wszystkich aktywach.

Za pomocą analizy struktury pionowej pasywów można natomiast ocenić skład kapitałów danego przedsiębiorstwa i ich relacje. Można również ocenić czy relacje pomiędzy składnikami pasywów są dostosowane do warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Odnosząc kapitały własne i kapitały obce do całości pasywów można określić i ocenić strukturę własnościową kapitału przedsiębiorstwa. Jest to bardzo ważne z punktu widzenia ryzyka związanego z nadmiernym zadłużeniem podmiotu.

Drugim składnikiem analizy wstępnej bilansu jest analiza pozioma. Określa ona powiązania pomiędzy aktywami i pasywami. Pomimo, iż aktywa i pasywa różnią się punktem widzenia, dotyczą w gruncie rzeczy tych samych zasobów jednostki. Za cel poziomej analizy bilansu można przyjąć ocenę stopnia, w którym przedsiębiorstwo finansuje działalność za pomocą kapitałów własnych i obcych oraz ocenę płynności.

Aby zachować równowagę finansową powinno się pokrywać majątek trwały przedsiębiorstwa za pomocą stabilnych źródeł finansowania, które nie wymagają szybkiego zwrotu. Źródłami o których mowa powyżej są kapitały własne i zobowiązania długoterminowe (kapitały stałe). Stopień, w jakim majątek trwały podmiotu jest pokryty kapitałami stałymi może określać poziom ryzyka finansowego. Najmniej ryzykowne jest pełne pokrycie majątku trwałego, najbardziej natomiast finansowanie tego majątku zobowiązaniami krótkoterminowymi. [2] Ta druga sytuacja może się też przyczyniać do utraty płynności finansowej.

RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT

Rachunek zysków i strat jest podstawowym źródłem informacji na temat wyników działalności jednostki gospodarczej. Analiza danych zawartych w tym sprawozdaniu umożliwia ocenę wyniku finansowego osiągniętego w różnych obszarach działalności. Wartość bezwzględna wyniku finansowego świadczy o rentowności działalności jednostki gospodarczej.

Analiza rachunku zysków i strat nie może się ograniczać do interpretacji i oceny bezwzględnych kwot wyniku finansowego. Analiza ta powinna obejmować wielkości, które wyznaczają ten wynik, a zalicza się do nich osiągnięte przychody i zyski oraz poniesione koszty i straty. Chodzi bowiem o rozpoznanie czynników wpływających na kształtowanie się wyniku finansowego.

Ocena wyniku finansowego osiągniętego przez jednostkę wymaga wyznaczenia tendencji jego kształtowania się w przedziale czasowym. Jest to ustalenie zmian w poziomie wyniku finansowego w  ciągu danego roku obrotowego, lub większej liczby lat.

Ważnym źródłem informacji o czynnikach, które wpłynęły na wynik finansowy, jest analiza struktury rachunku zysków i strat. Analiza ta może polegać na ustaleniu udziału poszczególnych elementów tego rachunku w wielkościach uznanych za wartości agregatowe. Najczęściej wielkościami agregatowymi są:

  • wynik brutto
  • przychody ze sprzedaży
  • koszty całkowite

Analizując strukturę tych wielkości, określa się udział kwot osiągniętych z poszczególnych rodzajów działalności w globalnej ich wartości. W analizie struktury wyniku brutto określa się udział wyniku ze sprzedaży, wyniku z działalności operacyjnej, wyniku z działalności gospodarczej oraz wyniku netto w wyniku brutto. W podobny sposób przeprowadza się analizę struktury przychodów ze sprzedaży oraz kosztów całkowitych. Ponadto można określić odrębnie dla każdego rodzaju działalności udział kosztów oraz udział wyniku finansowego w osiągniętych przychodach.


21. Wyjaśnij różnice pomiędzy pojęciami: zdolność prawna, zdolność do czynności prawnych

Zdolność prawna – zdolność do bycia podmiotem praw i obowiązków w zakresie prawa cywilnego

Osoby fizyczne

- termin przyjęty w prawie i odnoszący się do człowieka jako uczestnika stosunków prawnych

Zgodnie z powszechnie akceptowanymi wartościami współczesnej kultury, polski system prawny uznaje każdego człowieka za podmiot praw i obowiązków. W innej roli człowiek nie może występować.

Zdolność prawna osób fizycznych

  • od chwili urodzenia do śmierci
  • rozciągać się może nawet na czas przed urodzeniem warunkowa zdolność prawna od chwili poczęcia pod warunkiem zawieszającym że urodzi się żywe
  • może związku z tym być ustanowiony kurator do strzeżenia przyszłych praw dziecka
  • człowiekiem jest każda istota, której rodzicami są ludzie.

Ustanie zdolności prawnej

  • śmierć
  • sądowe stwierdzenie zgonu (gdy jest on niewątpliwy)
  • uznanie za zmarłego postanowienie (10 lat od końca roku w którym wg informacji żył. po 70 lat – wystarczy 5 lat, nigdy przed ukończeniem roku kalendarzowego gdzie skończył 23 lat)

Zdolność do czynności prawnych osoby fizycznej

Zdolność tą uzyskują osoby fizyczne dopiero z wiekiem po osiągnięciu odpowiedniej dojrzałości umysłowej niezbędnej do podejmowania decyzji co do kształtowania wiążących ich stosunków prawnych.

Wyróżniamy sytuacja w których osoba fizyczna może mieć

  • brak zdolności do czynności prawnych (poniżej 13 roku życia oraz w razie orzeczonego przez sąd ubezwłasnowolnienia całkowitego)
  • ograniczoną zdolność do czynności prawnych (między 13 a 18 rokiem życia oraz w razie orzeczonego przez sąd ubezwłasnowolnienia częściowego)

pełną zdolność do czynności prawnych (uzyskuje się z chwilą ukończenia 18 lat,  chwilą zawarcia małżeństwa)

Za osobę nie posiadającą pełnej zdolności do czynności prawnych może działać

  • przedstawiciel ustawowy (rodzic)
  • przedstawiciel powołany orzeczeniem sądu (opiekun)

Prawo dopuszcza zwieranie skutecznych umów przez te osoby w drobnych bieżących sprawach życia codziennego.

Ubezwłasnowolnienie (całkowite lub częściowe) – orzeczenie sądu ograniczające lub pozbawiające osobę fizyczną zdolności do czynności prawnych

Przesłanki:

  • choroba psychiczna
  • niedorozwój umysłowy
  • zaburzenia psychiczne wynikające z narkomanii, pijaństwa


22. Wyjaśnij pojęcie, rodzaje i skutki przedawnienia

Przedawnienie należy do instytucji które są związane z upływem czasu (zasiedzenie, przemilczenie, prekluzja.

Wszystkie one przewidują powstanie niekorzystnych skutków prawnych dla uprawnionego na skutek upływu czasu i niewykonania przez niego przysługujących mu uprawnień .

Zadaniem tych instytucji jest usunięcie długotrwałej niezgodności miedzy sytuacją prawną a sytuacja faktyczną.

Ustawodawca uznał tutaj ze nie ma sensu dbać o interesy uprawnionego który zachowuje się bezczynnie.

Zagrożenie utratą prawa ma mobilizować osobę uprawnioną do wykonywania przysługujących jej uprawnień w przewidzianym czasie.

Przedawnienie oraz terminy zawite ograniczają w czasie dochodzenie lub inną realizację praw podmiotowych.

Ulegają przedawnieniu

- roszczenia majątkowe

Nie ulęgają przedawnieniu

  • prawa nie będące roszczeniami (własności)
  • roszczenia o charakterze niemajątkowym związane z naruszeniem dóbr osobistych (od tej zasady liczne wyjątki)

Skutek przedawnienia

  • ten przeciwko komu przysługuje roszczenie może uchylić się od jego zaspokojenia
  • sąd nie może uwzględnić przedawnienia z urzędu a jedynie na wniosek strony
  • roszczenie majątkowe nie będzie mogło być zrealizowane w drodze przymusu państwowego gdyż sąd nie uwzględni powództwa

Jeżeli zobowiązany spełni świadczenie – będzie to wykonaniem zobowiązania

Terminy przedawnienia – nie mogą być skracane ani przedłużane

  • 10 lat
  • dla roszczeń o świadczenia okresowe -  3 lata
  • roszczenia z wiązane z prowadzeniem działalności gospodarczej – 3 lata
  • roszczenia stwierdzone wyrokiem sądu, ugody, sądu polubownego – 10 lat
  • krótsze terminy 1 i 2 lata (zob. art. 229 i 554 kc)

Zawieszenie biegu przedawnienia w sytuacji  zaistnienia okoliczności które utrudniają lub uniemożliwiają dochodzenie roszczeń przez uprawnionego (roszczenia dzieci przeciw rodzicom).

Skutkiem zawieszenia okres biegu przedawnienia nie rozpoczyna się a jeżeli już się rozpoczął ulega zatrzymaniu na czas trwania przeszkody. Po jego ustaniu biegnie w dalszym ciągu zaś czasu trwania przeszkody nie wlicza się do tego biegu.

Przerwanie biegu przedawnienia – bieg przedawnienia przerywa się a po przerwie biegnie od nowa . Przesłaanki:

  • każda czynność dokonana przed sądem, jeżeli dokonana została w celu dochodzenia, ustalenia, zaspokojenia, lub zabezpieczenia roszczenia
  • uznanie roszczenia przez osobę przeciwko której roszczenie przysługuje

Termin zawity  - prekluzyjne ograniczają w czasie realizację praw podmiotowych , które na skutek bezczynności uprawnionego w przewidzianym okresie wygasają .

Skutek wygaśnięcie prawa podmiotowego , co sąd lub inny organ uwzględnia z urzędu .

Rodzaje terminów zawitych

-  terminy do dochodzenia praw przed sądem (dochodzenia roszczeń, wytaczania powództw)

  • terminy do dokonania czynności pozasądowych (wykonanie prawa pierwokupu, uchyleni się od skutków oświadczenia woli dotkniętego błędem lub groźbą).
  • terminy wygaśnięcia praw podmiotowych (wygaśnięcie praw rzeczowych ograniczonych)


23. Formy prawne i organizacyjne przedsiębiorstw -> pyt 80


24. Planowanie w przedsiębiorstwie - znaczenie, rodzaje i przydatność planów

Plan - „systematyczne określanie celów oraz działań, które uważamy za niezbędne do ich osiągnięcia.” R. McNamara

Planowanie - decydowanie o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które by samoistnie nie zaistniały. Jest procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

Tworzenie planów jest uzasadnione, ponieważ:

  • wytyczają kierunki działania;
  • ograniczają skutki zmian;
  • minimalizują marnotrawstwo i dublowanie wysiłków;
  • wyznaczają standardy ułatwiające kontrolę;

Wyróżnia się 4 podstawowe zasady planowania:

  • celowość- planujemy po to, aby osiągnąć cel, planowanie jest drogą do osiągnięcia celu. Plan jest formułowany dla sprawnej realizacji celu. Plany powinny przewidywać jakie działania prowadzą do realizacji celu, które od niego oddalają, a jakie nie mają wpływu na jego osiągnięcie.
  • prymat planowania- planowanie jest podstawą innych funkcji zarządzania. Kontrolowanie jest niemożliwe bez planowania, gdyż podczas kontroli porównujemy do pewnych założeń, a te są określane w planie. Ponadto inne funkcje zarządzania są uzależnione od planu. W zależności od tego co i jak chcemy osiągnąć będziemy formułować strukturę organizacyjną, system motywacyjny, czy inne.
  • kompletność- plany na różnych szczeblach decyzyjnych muszą być spójne, komplementarne i zintegrowane.
  • skuteczne we wdrożeniu- plany są skuteczne, gdy w procesie ich realizacji odnotowuje się najmniej niepożądanych skutków, a efekty przewyższają nakłady. Horyzont czasowy powinien być odpowiednio dopasowany. Nie należy planować na okres bardzo długi, wynika to ze zmienności otoczenia. Dodatkowo horyzont czasowy planu powinien uwzględniać rodzaj działalności gospodarczej.

Funkcje planu:

  • pozwala uniknąć błędów w przyszłości;
  • zewnętrzna- ma zachęcać partnera do udziału w przedsięwzięciu, do jego finansowania;
  • wewnętrzna- ukazuje kierownictwu skalę i kierunek działań, ich szanse i zagrożenia, mocne i słabe strony;
  • określają niezbędne zasoby (rzeczowe, finansowe, ludzkie), które mają być wykorzystane w dalszym działaniu firmy, oraz dostosowanie ich możliwości pozyskania i wykorzystania do warunków otoczenia, w których przedsiębiorstwo ma funkcjonować;

Kompleksowy proces planowania jest sekwencyjny i obejmuje:

  • prognozowanie - polega na naukowym przewidywaniu przyszłysz zjawisk i procesów. Prognoza jest informacją o najbardziej pradopodobnym kształcie przyszłości.
  • Programowanie - jest zespołem czynności zmierzających do ustalenia sformalizowanego opisu celów działalności organizacji praz określenia optymalnych środków ich realizacji.
  • tworzenie planu- dotyczy projektowania przyszłej działalności przedsiębiorestwa. Program wskazuje kierunki i sposoby realizacji celów, podczas gdy plan jest zbiorem decyzji.

W zarządzaniu przez cele (ZPC) wyróznia się 4 zasady planowania:

  • konkretność celów;
  • uczestnictwo w podejmowaniu decyzji;
  • określony czas;
  • informacje zwrotne o osiąganych wynikach.

[„Zarządzanie: teoria i praktyka”, A. Koźmiński, W. Piotrowski, wydanie V, Warszawa 2004]

Rodzaje planów ze względu na:

  • poziom uszczegółowienia:
  • strategiczny- ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów oraz priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Dotyczą zasięgu działania, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.
  • taktyczny – skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. Koncentrują się na konkretnych sprawach i realizacji zadań.
  • Operacyjny – nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Obejmuje wąski zestaw działań.
  • horyzont czasowy:
  • Długookresowe – powyżej 5 lat
  • Średniookresowe – od roku do 5 lat
  • Krótkookresowy – do roku lub nawet krócej. W jego ramach można wyróżnić:
  • Plan działania – służący do wprowadzenia w życie jakiegoś innego planu.
  • Plan reakcji – plan opracowany jako odpowiedź na nieprzewidziane okoliczności.
  • Długość okresu planowania wynika z otoczenia i charakteru działalności organizacji.
  • Powtarzalność działań:
  • Jednorazowe – przygotowane dla realizacji zadań które prawdopodobnie nigdy więcej nie będą realizowane. W jego ramach:
  • Program – jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań, np. zmiana marki asortymentu (z Commercial Union na Aviva)
  • Projekt – węższy zakres i mniejsza złożoność niż program, np.: opracowanie nowego Corporate Identity dla Avivy.
  • Ciągłe – opracowywane dla regularnie powtarzających się działań. W jego ramach:
  • Wytyczne polityki – ogólna reakcja organizacji na pewien problem lub sytuację. „Nie negocjujemy z terrorystami”
  • Standardowa procedura działania – przedstawia kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach. Obsługa zapytania ofertowego w dziale handlowym.
  • Przepisy i reguły postępowania – dokładnie opisują sposób wykonywania poszczególnych działań . Np. instrukcja obsługi frezarki.
  • Inne rodzaje planów:
  • Awaryjne – alternatywne sposoby osiągnięcia celów. W przypadku kiedy przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach.


25. Rachunek efektywności inwestycji w przedsiębiorstwie

Wśród metod oceny przedsięwzięć inwestycyjnych w przedsiębiorstwie wyróżnia się metody proste i metody dyskontowe.

A) Metody proste - Badanie opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych rozpoczyna się zazwyczaj od wykorzystania tzw. prostych metod oceny. Służą one do wstępnej selekcji projektów inwestycyjnych i są stosowane głównie na etapie studiów przedrealizacyjnych. Ta grupa metod ma charakter uproszczony. Nie uwzględnia zmian wartości pieniądza w czasie. Z uwagi na uproszczenia występujące w przypadku tych metod oceny, w praktyce stosuje się je zazwyczaj w następujących sytuacjach:

  • do wstępnej selekcji projektów inwestycyjnych mającej na celu odrzucenie wariantów uznanych przez inwestora za najgorsze
  • w przypadku oceny projektów uznanych przez inwestora za typowe dla prowadzonej przez niego działalności, realizowanych już niejednokrotnie w działalności firmy
  • w odniesieniu do projektów wymagających poniesienia relatywnie niskich nakładów
  • przy projektach ocenianych metodami dyskontowymi, jako uzupełnienie tej oceny

Do najczęściej stosowanych prostych metod oceny zalicza się przede wszystkim:

1.  okres zwrotu nakładów – przez okres zwrotu rozumie się czas niezbędny do odzyskania nakładów na realizację przedsięwzięcia z osiąganych nadwyżek finansowych. Nadwyżki te obejmują zysk netto oraz amortyzację i są obliczane dla kolejnych lat funkcjonowania przedsięwzięcia. W przypadku gdy źródłem finansowania części nakładów jest dług, nadwyżka finansowa obejmuje również odsetki płacone przez inwestora z tego tytułu. Okres zwrotu ustala się poprzez odjęcie od początkowych na realizację przedsięwzięcia rocznych nadwyżek finansowych osiąganych w kolejnych latach jego funkcjonowania. Rok, w którym nakłady zostaną zrównoważone przez skumulowane nadwyżki finansowe, będzie zamykał okres, w którym nastąpi pełny zwrot początkowych nakładów.

2.  prostą i księgową stopę zwrotu – stopa ta określa stosunek rocznego zysku, osiąganego w trakcie funkcjonowania przedsięwzięcia, do wartości kapitału służącego sfinansowaniu nakładów kapitałowych. W zależności od zawartości licznika i mianownika podstawowej formuły prostej stopy zwrotu, możliwe jest obliczenie wielu jej szczegółowych odmian. Do najczęściej używanych w praktyce należ zaliczyć:

  • prostą stopę zwrotu zaangażowanego kapitału:

Rc- prosta stopa zwrotu; Zn- zysk roczny netto; O- odsetki od długu; Kw- kapitał własny; B- dług

  • księgową stopę zwrotu:

Rk- księgowa stopa zwrotu; Zn- średni roczny zysk netto; Kcp- początkowy zaangażowany kapitał;         Kck- końcowy kapitał zaangażowany

3.  analizę progu rentowności – metoda przydatna zwłaszcza w bieżącym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wszystkie wielkości obliczeniowe stanowią wyraz przewidywania przyszłych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. W rzeczywistości mogą ukształtować się na innym od zakładanego poziomie. Analiza progu rentowności przedsięwzięcia inwestycyjnego powinna być uzupełniona o analizę jego wrażliwości na zmiany czynników determinujących opłacalność jego realizacji. Punktem wyjścia tej analizy jest ustalenie na jakim poziomie kształtuje się próg rentowności jeżeli nastąpią zmiany jednostkowej ceny sprzedaży, jednostkowych kosztów zmiennych, lub kosztów stałych.

B) Metody dyskontowe:

  1. wartość bieżąca netto (NPV) – pozwala określić obecną (aktualną) wartość wpływów i wydatków pieniężnych związanych z ocenianym przedsięwzięciem inwestycyjnym. NPV określa się jako sumę, zdyskontowanych oddzielnie dla każdego roku, przepływów pieniężnych netto, zrealizowanych w całym okresie objętym rachunkiem, przy stałym poziomie stopy procentowej (dyskontowej)

NPV- wartość bieżąca netto; NCFt- przepływy pieniężne netto w kolejnych latach okresu; COt- czynnk obecnej wartości (współczynnik dyskontowy)

  1. wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) – IRR jest to stopa procentowa przy której, przy której obecna wartość strumieni wydatków pieniężnych jest równa obecnej wartości strumieni wpływów pieniężnych. Jest o więc taka stopa procentowa, przy której wartość bieżąca netto ocenianego przedsięwzięcia inwestycyjnego jest równa zero. Pojedyncze przedsięwzięcie jest opłacalne wtedy gdy jego wewnętrzna stopa zwrotu jest wyższa (w skrajnym przypadku równa) od stopy granicznej, będącej najniższą możliwą do zaakceptowania przez inwestora stopą rentowności. Procedura ustalania IRR obejmuje kilka etapów:
  • ustala się wartość przepływów pieniężnych netto w kolejnych latach
  • metodą kolejnych przybliżeń wybiera się dwie wielkości stopy procentowej i1 oraz i2 takie przy których:
  • NPV obliczona na podstawie i1 jest zbliżona do zera, ale dodatnia; ustalony w ten sposób poziom NPV oznaczamy jako PV
  • NPV obliczona na podstawie i2 jest zbliżona do zera, ale ujemna; obliczony w ten sposób poziom NPV oznaczamy jako NV

26. Specyfika przedsiębiorstw rolniczych

Produkcja może być rozumiana jak efekt działalności wytwórczej człowieka. W sensie czynnościowym produkcja jest równoznaczna z procesem produkcyjnym, czyli przetwarzaniem surowców w produkt finalny lub półprodukt. Proces produkcyjny jest zbiorem operacji produkcyjnych, realizowanych w określonej kolejności, w celu wytworzenia produktu finalnego poprzez przetwarzanie przedmiotów pracy. W rolnictwie przebiega z wykorzystaniem procesów biologicznych zachodzących w organizmach zwierząt i roślin, przy czynnym udziale innych składników przyrody. Na proces produkcyjny składają się procesy technologiczne, transport i składowanie. Wyróżnia się 3 rodzaje produkcji: jednostkową (niska powtarzalność), seryjną (średnia powtarzalność, produkcja w seriach), masową (wysoka powtarzalność produktów w długim czasie). Celem procesu produkcyjnego w rolnictwie jest uzyskanie nadwyżki przychodów z działalności rolniczej nad poniesionymi nakładami na tą działalność. Cykl produkcyjny, będący okresem potrzebnym na przekształcenie surowców w produkt finalny, jest zróżnicowany w zależności od kierunku produkcji, warunków środowiska, gatunku roślin i zwierząt. Organizacja procesu produkcyjnego jest rozumiana jako dobór, zgromadzenie i celowe rozmieszczenie w czasie i przestrzeni sił i środków będących w dyspozycji przedsiębiorstwa, a także ich wykorzystanie do przekształcenia dóbr przyrody zgodnie z potrzebami człowieka. Przy organizacji procesów produkcyjnych przyjmuje się istnienie pewnego optimum, które pozwala na najlepsze wykorzystanie środków produkcji i uzyskanie optymalnej zależności między poziomem nakładów i produkcji.

Cechy produkcji rolniczej wynikają ze specyfiki czynników produkcji w rolnictwie. Do tych czynników zalicza się ziemię, pracę, kapitał oraz technologię (organizację i zarządzanie).

Ziemię jako środek produkcji wyróżniają takie cechy, jak:

§  Nieruchomość, czyli stałość położenia danych gruntów. Z tego powodu zachodzi potrzeba dostosowania rodzaju produkcji, nakładu pracy, zastosowanych narzędzi, maszyn, urządzeń- środków do istniejących warunków związanych z ziemią;

§  Niepomnażalność- zasób ziemi jest ograniczony (w skali gospodarczej);

§  Niezniszczalność- właściwie wykorzystywana rolniczo nie zużywa się, a nawet może poprawiać swoje cechy;

§  Przestrzenność- wiąże się z organizowaniem produkcji na znacznych obszarach i tylko na jednym poziomie.

Innymi ważnymi cechami ziemi jest jej ilość (powierzchnia) i jakość określana przez klasy bonitacyjne lub kompleksy glebowe, których jest 13 na gruntach ornych i 3 na trwałych użytkach zielonych.

Czynnikami, które istotnie wpływają na organizacje procesów produkcyjnych, a są związane z ziemią są czynniki klimatyczne takie jak stosunki cieplne i wilgotnościowe.
Praca, jako drugi czynnik produkcji w rolnictwie jest definiowana jako celowa działalność człowieka polegająca na przekształceniu dóbr przyrody i przystosowania ich do zaspokojenia potrzeb ludzkich. Z pracą wiąże się pojęcie siły roboczej rozumiana jako suma umiejętności, potencjał. Specyfika pracy w rolnictwie wiąże się z tym, że jest wykonywana na zewnątrz, na świeżym powietrzu, przy kontakcie z przyrodą- roślinami  i zwierzętami, co może mieć pozytywne jak i negatywne aspekty. Sezonowość rolnictwa powoduje przeciążenie lub niewykorzystanie potencjału rolników w zależności od terminu. Wynikiem tego jest obniżenie wydajności pracy w rolnictwie i zwiększenie kosztów produkcji (zachodzi konieczność opłacania pracowników w okesach przestoju, bądź najem siły roboczej w okresach o zwiększonej pracochłonności). W rolnictwie istnieje różnica między czasem pracy, a czasem produkcji. Czas produkcji jest znacznie dłuższy, aniżeli czas poświęcony przez rolnika na umożliwienie roślinom i zwierzętom wzrostu i rozwoju.

Praca rolnika wymaga wielorakich predyspozycji i wszechstronnych zainteresowań. W rolnictwie nie sprawdza się wąska specjalistyczna wiedza tak jak w innych gałęziach gospodarki.
Miejsce pracy jest często związane z miejscem życia co powoduje, że rolnicy są gotowi do pracy w zależności od zaistniałych okoliczności czy potrzeb.


27. Metody oceny efektywności przedsiębiorstwa

Do oceny efektywności działania przedsiębiorstwa można wykorzystać wskaźniki rentowności:

Wskaźnik rentowności aktywów (Return On Assets - ROA) – nazywany również stopą zwrotu z aktywów. Wyznacza ogólną zdolność przedsiębiorstwa do generowania zysków, czyli pokazuje, jak efektywnie firma zarządza swoimi aktywami. Poziom wskaźnika rentowności aktywów zależy od wielkości wygo podarowanego zysku oraz zaangażowanych w jego osiągnięcie aktywów. Utrzymywanie zbędnego majątku bądź niski stopień jego wykorzystania będą obniżały wielkość tej relacji. Zatem im wyższa wartość wskaźnika tym korzystniejsza jest sytuacja finansowa firmy. Wzrastająca wartość ROA świadczy o poprawiającej się zyskowności. Wartości tego wskaźnika nie powinno się porównywać pomiędzy firmami działającymi w różnych branżach, ponieważ znacznie gorzej wypadają tu przedsiębiorstwa o dużej kapitałochłonności produkcji.

Wskaźnik rentowności kapitałów własnych (Return On Equity -ROE) – tzw. rentowność finansowa. Interesują się nią przede wszystkim inwestorzy. Pozwala ona bowiem ustalić stopę zysku, jaką przynosi inwestycja w akcje czy udziały danego podmiotu gospodarczego. Wyraża ją poniższa relacja:

Im wartość stopy zwrotu z kapitału jest wyższa, tym korzystniejsza jest sytuacja finansowa przedsiębiorstwa i jego akcjonariuszy. Wyższa stopa zwrotu z kapitału własnego stwarza możliwość uzyskania większych dywidend i wyższego przyrostu wartości akcji.

Wskaźnik zyskowności sprzedaży – ROS - informuje o wielkości zysku netto uzyskiwanego z każdego złotego sprzedaży. Rosnąca wartość wskaźnika ROS mówi o poprawiającej się rentowności sprzedaży, co z kolei może świadczyć o redukcji kosztów operacyjnych lub zwiększaniu marży na sprzedaży. Oznacza to, że wzrost obrotów w coraz większym stopniu będzie się przekładał na wzrost zysku ze sprzedaży, a zatem pośrednio także zysku netto.


28. Analiza wskaźnikowa bilansu i  rachunku wyników przedsiębiorstwa

WSKAZNIKI PLYNNOSCI

Płynność finansowa to zdolność do terminowego regulowania zobowiązań, a jej utrzymanie jest głównym zadaniem operacyjnego zarządzania finansami w każdej firmie. Utrata płynności jest często początkiem drogi do bankructwa, bowiem przedsiębiorstwo, które nie jest w stanie wywiązywać się ze swoich zobowiązań, traci zaufanie zarówno kontrahentów, jak i instytucji finansujących. Najczęściej używane są:

  • wskaźnik płynności bieżącej = aktywa obrotowe / zobowiązania krótkoterminowe


Wskaźnik płynności bieżącej, zwany jest też wskaźnikiem płynności III stopnia Oblicza się go dzieląc wartość wszystkich aktywów bieżących (obrotowych) przez wartość bieżących pasywów. W bilansie zgodnym z obecną ustawą o rachunkowości aktywa obrotowe są wydzielone jako odrębna pozycja. Pasywa bieżące to zobowiązania krótkoterminowe, czyli te, które przypadają do zapłacenia w analizowanym okresie. Jako optymalny poziom według standardów jest traktowany przedział 1,2-2,0 (według niektórych autorów 1,5-2,0)

  • wskaźnik płynności przyspieszonej = aktywa obrotowe – zapasy / zobowiązania krótkoterminowe


Wskaźnik płynności przyspieszonej, określany jest też mianem wskaźnika płynności II stopnia. Oblicza się go podobnie jak wskaźnik płynności bieżącej, z tym że wartość aktywów bieżących koryguje się o zapasy. Wskaźnik ten pokazuje stopień pokrycia zobowiązań aktywami o dużym stopniu płynności. Wskaźnik przyspieszony wynoszący 1,0 uważany jest za satysfakcjonujący i pokazuje, że przedsiębiorstwo może szybko sprostać bieżącym zobowiązaniom.

  • wskaźnik płynności natychmiastowej =  inwestycje krótkoterminowe / zobowiązania krótkoterminowe

Wskaźnik płynności natychmiastowej, inaczej wskaźnik środków pieniężnych lub wskaźnik płynności I stopnia. Przy jego obliczaniu uwzględnia się tylko aktywa o najwyższym stopniu płynności: papiery wartościowe do obrotu i środki pieniężne. W praktyce nie ma wypracowanego standardu odnoszącego się do poziomu tego wskaźnika. Przedsiębiorstwo musi zatem porównywać go w czasie.

WSKAŹNIKI ZADŁUŻENIA

Informują one o strukturze finansowania majątku firmy oraz jej zdolności do obsługi zadłużenia. Z tego też powodu są one szczególnie istotne z punktu widzenia aktualnych i potencjalnych kredytodawców. Najważniejszymi wskaźnikami z tej grupy są:

  • wskaźnik ogólnego zadłużenia  = zobowiązania ogółem / aktywa ogółem

Określa w jakim stopniu majątek przedsiębiorstwa jest finansowany kapitałami obcymi. Zbyt wysoki wskaźnik świadczy o dużym ryzyku finansowym, informując jednocześnie, że przedsiębiorstwo może utracić zdolność do zwrotu długów. Zgodnie ze złotą regułą finansowania wskaźnik ten powinien kształtować się na poziomie 0,5. wiele przedsiębiorstw nie jest jednak w stanie zachować tej reguły. Według standardów zachodnich wskaźnik ten powinien oscylować w przedziale 0,57-0,67.

  • wskaźnik zadłużenia kapitału własnego =  zobowiązania ogółem / kapitał własny

Wskaźnik ten określa stopień zaangażowania kapitału obcego w stosunku do kapitału własnego, a więc także możliwości pokrycia zobowiązań kapitałami własnymi. Często instytucje finansowe nie udzielają kredytów firmom o wskaźniku przekraczającym racjonalny jego poziom.

WSKAŹNIKI RENTOWNOŚCI

  • wskaźnik rentowności aktywów (Return On Assets - ROA) – wyznacza ogólną zdolność przedsiębiorstwa do generowania zysków, czyli pokazuje, jak efektywnie firma zarządza swoimi aktywami. Wzrastająca wartość ROA świadczy o poprawiającej się zyskowności. Wartości tego wskaźnika nie powinno się porównywać pomiędzy firmami działającymi w różnych branżach, ponieważ znacznie gorzej wypadają tu przedsiębiorstwa o dużej kapitałochłonności produkcji.

  • wskaźnik rentowności kapitałów własnych (Return On Equity -ROE)

Im wartość stopy zwrotu z kapitału jest wyższa, tym korzystniejsza jest sytuacja finansowa przedsiębiorstwa i jego akcjonariuszy. Wyższa stopa zwrotu z kapitału własnego stwarza możliwość uzyskania większych dywidend i wyższego przyrostu wartości akcji.

  • wskaźnik zyskowności sprzedaży – ROS - informuje o wielkości zysku netto uzyskiwanego z każdego złotego sprzedaży. Rosnąca wartość wskaźnika ROS mówi o poprawiającej się rentowności sprzedaży, co z kolei może świadczyć o redukcji kosztów operacyjnych lub zwiększaniu marży na sprzedaży.

WSKAŹNIKI SPRAWNOŚCI

Pokazują stopień wykorzystania majątku firmy, jego produktywność oraz sprawność gospodarowania składnikami majątku obrotowego.

Wskaźniki te mogą mierzyć ilość obrotów dokonywanych średnim stanem danego rodzaju aktywów (zapasów, należności, środków pieniężnych) w danym okresie (najczęściej w roku), mogą też być wyrażane w dniach obrotu. Ponieważ aktywa obrotowe charakteryzują się dużą zmiennością, obliczając wartość wskaźników obrotowości, ważne jest, aby przyjmować do obliczeń stany średnie

  • wskaźnik rotacji należności =         przychody netto ze sprzedaży / średni stan należności

Pokazuje ile razy w ciągu roku firma odtwarza stan swoich należności. Według standardów zachodnich wskaźnik ten powinien oscylować w przedziale 0,7-1,0. Jeśli wskaźnik jest mniejszy niż 0,7 oznacza to, że przedsiębiorstwo zbyt długo kredytuje swoich klientów, co wiąże się z długim zamrożeniem środków pieniężnych w należnościach. Można też obliczać wskaźnik obrotu w dniach:

  • wskaźnik obrotu należnościami w dniach = (średni stan należności / przychody ze sprzedaży netto) x 365

  • wskaźnik rotacji zapasów = przychody ze sprzedaży netto / średni stan zapasów

Wskaźnik rotacji zapasów udziela odpowiedzi na pytanie ile razy w ciągu badanego okresu nastąpi odnowienie stanu zapasów. Jeżeli firma zwiększa wskaźnik rotacji, oznacza to, że zapasy wystarczają na coraz mniejszą liczbę dni sprzedaży. Taka sytuacja jest na ogół korzystna dla przedsiębiorstwa, ponieważ zmniejszają się koszty zamrożenia kapitału, koszty magazynowania i spada ryzyko utraty wartości użytkowych zgromadzonych produktów. Jednocześnie mogą wzrastać koszty zamawiania w wyniku częstszych zakupów oraz rośnie ryzyko niedoborów zapasów wyrobów gotowych. Można też obliczać wskaźnik obrotu w dniach:

  • wskaźnik obrotu zapasami w dniach = (średni stan zapasów / przychody ze sprzedaży netto) x 365


29. Źródła finansowania działalności przedsiębiorstwa

Wśród źródeł finansowania działalności przedsiębiorstwa wyróżnia się kapitał własny i kapitały obce (dług).

A) Kapitał własny służący finansowaniu rozwoju przedsiębiorstwa może pochodzić z dwóch podstawowych źródeł:

1.   z zysków zatrzymanych - Firma dążąca do utrzymania lub wzmocnienia swojej pozycji na rynku wykorzystuje w celach inwestycyjnych całość lub część wypracowanych zysków, nie wypłacając właścicielom dywidendy. Właściciele godzą się na reinwestowanie zysków ponieważ oczekują, że rozwój firmy podniesie jej wartość.

2.   z wkładów wnoszonych przez właścicieli poprzez objęcie nowych akcji lub udziałów - Firma pozyskuje kapitał od dotychczasowych lub nowych właścicieli. W zależności od formy organizacyjno-prawnej sposób gromadzenia kapitału może być różny:

  • Podwyższenie kapitału własnego spółki akcyjnej odbywa się drogą emisji i sprzedaży nowych akcji. Emisja pociąga jednak za sobą określone koszty. Zwiększenie liczby akcji spółek może również wiązać się z pewnym ryzykiem. Wzrost podaży akcji na giełdzie może spowodować spadek ich kursu i zmniejszyć wartość kapitału pozyskanego w drodze emisji. Ponadto sprzedaż akcji zmienia niejednokrotnie strukturę akcjonariatu i może mieć wpływ na wielkość pakietu kontrolnego, dającego prawo decydowania o losach firmy.
  • Pozyskanie kapitału w spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością następuje w drodze sprzedaży udziałów wspólnikom. Suma wszystkich udziałów odzwierciedla wartość kapitału zakładowego i jest określona w umowie spółki. Spółki z o.o. mogą pozyskać dodatkowy kapitał własny poprzez podwyższenie wartości nominalnej udziałów już istniejących lub ustanowienie nowych i sprzedaż udziałów dotychczasowym lub nowym wspólnikom.
  • W spółkach osobowych kapitał pochodzi z wkładów właścicieli. W przypadku spółek już funkcjonujących kapitał ten może pochodzić zarówno z powiększenia wkładów przez dotychczasowych wspólników, jak i z poszerzenia grona współwłaścicieli wnoszących własne wkłady.

B) Kapitał obcy dla finansowania rozwoju przedsiębiorstwa może pochodzić z różnych źródeł . Najczęściej wykorzystywanymi źródłami tego kapitału są:

  1. długoterminowe i krótkoterminowe kredyty bankowe – przedsiębiorstwa mogą korzystać z kredytów udzielanych przez różne banki na zasadach komercyjnych. Banki, dążąc do ograniczenia ryzyka kredytowego stosują określone procedury oceny ryzyka kredytowego poprzedzające decyzję o udzieleniu kredytu. W przypadku kredytów inwestycyjnych procedura ta obejmuje zazwyczaj m.in. ocenę opłacalności projektów, w których finansowaniu bank ma uczestniczyć.
  2. emisja obligacji zwykłych i zamiennych na akcje – w gospodarce rynkowej obligacja jest formą długookresowego finansowania dużych przedsiębiorstw. Emisja obligacji poszerza znacznie zakres potencjalnych pożyczkodawców. Zainteresowane jej nabyciem mogą być zarówno instytucje finansowe, jak i inne przedsiębiorstwa lub prywatni inwestorzy.
  3. emisja krótkoterminowych papierów dłużnych – w praktyce gospodarki polskiej papiery te występują najczęściej pod nazwą bonów komercyjnych, a ich konstrukcja opiera się na prawie wekslowym.
  4. leasing – na podstawie umowy leasingu finansujący oddaje przedmiot leasingu korzystającemu do używania i pobierania pożytków. W zamian za to korzystający zobowiązuje się do wnoszenia na rzecz finansującego stosownych opłat w okresie trwania umowy leasingu. W momencie podpisania umowy leasingu korzystający nie pozyskuje kapitału w formie pieniężnej. Otrzymuje jednak określony majątek, będący przedmiotem leasingu i wykorzystuje go w prowadzonej przez siebie działalności.
  5. kredyt kupiecki od dostawców maszyn i urządzeń – w przypadku dużych inwestycji istnieje również możliwość uzyskania kredytu (odroczenia zapłaty) od głównych dostawców urządzeń czy wykonawców robót inwestycyjnych. Odroczenie terminu zapłaty pozwala na uregulowanie zobowiązań wobec kontrahentów z wpływów osiąganych po rozpoczęciu eksploatacji nowego majątku produkcyjnego.

30. Zmienna losowa, podstawowe rozkłady zmiennych losowych

Zmienna losowa: jest to funkcja przyporządkowująca wartości liczbowe wynikom doświadczenia losowego (zdarzeniom elementarnym).

Np. Rzut kostką sześcienną:

Zbiór zdarzeń elementarnych: zbiór ścianek (E)

Każdemu zdarzeniu elementarnemu przyporządkowujemy liczbę oczek na ściance i otrzymujemy zbiór X:= {1;2;3;4;5;6} przyporządkowany zbiorowi E.

Z wartościami zmiennej losowej związane są określone prawdopodobieństwa, stąd mówi się również, że zmienna losowa to taka zmienna, która przybiera różne wartości liczbowe z różnymi prawdopodobieństwami .

Rodzaje zmiennych losowych:

  1. Zmienne losowe ilościowe (mierzalne)
  1. Zmienna losowa skokowa( dyskretna): jest to zmienna przyjmująca skończoną lub co najwyżej przeliczalną liczbę wartości np. rzut monetą, rzut kostką, liczba małżeństw w Polsce
  2. Zmienna losowa ciągła: jest to zmienna, której zbiór możliwych realizacji jest nieskończony i nieprzeliczalny, czyli może przyjmować dowolne wartości z pewnego przedziału liczbowego, np. wzrost, waga, zarobki, czas przejazdu.
  1. Zmienne losowe jakościowe (niemierzalne)

Podstawowe rozkłady zmiennych losowych:

  1. Zmienna losowa skokowa
  1. Rozkład zero-jedynkowy (dwupunktowy):

opisuje zjawisko, w którym mogą wystąpić tylko dwa stany. Jeden z nich nazywany jest sukcesem ( oznaczanym umownie jako 1), drugi zaś porażkę (oznaczoną umownie jako 0). Prawdopodobieństwo sukcesu oznaczamy jako p, zaś porażkę q= 1-p

Funkcja prawdopodobieństwa przedstawia się następująco:

xi

0

1

Suma pi

pi

q

p

1

Dystrybuanta:

F(x)= 0 dla x<0

q dla 0 <=x<1

q+p=1 dla x>= 1

  1. Rozkład dwumianowy (Bernoulliego)

Rozkład ten jest związany z wielokrotnym (n- krotnym) występowaniem niezależnie zjawiska dwustanowego opisanego przez rozkład zero- jedynkowy (dwupunktowy).  Zatem przy n- krotnym występowaniu zjawiska możemy otrzymać k= 0, 1,2,3…, n sukcesów, każde z prawdopodobieństwem równym p oraz n- k porażek, każda z prawdopodobieństwem q= 1-p. Zmienna losowa może przyjmować wartości całkowite nieujemne.

Rozkład dwumianowy polega na przeprowadzeniu n jednakowych, niezależnych doświadczeń, z których  każde może zakończyć się „sukcesem” z prawdopodobieństwem p lub „porażką” z prawdopodobieństwem q=1-p. Prawdopodobieństwo pojawienia się sukcesu jest jednakowe w każdym z kolejnych doświadczeń. Zmienną losową w tym eksperymencie jest zdarzenie polegające na pojawieniu się k liczby sukcesów w próbach, przy czym

k Î <0, n>.

gdzie:

k = 1, 2, 3, ..., n  - liczba wystąpienia „sukcesów”

n – liczba doświadczeń

p – prawdopodobieństwo wystąpienia sukcesów

Dystrybuanta zmiennej losowej o rozkładzie dwumianowym ma postać:

  1. Rozkład Poissona

Rozkład Poissona jest rozkładem zmiennej losowej skokowej, który stosuje się w przypadku określania prawdopodobieństwa zajścia zdarzeń stosunkowo rzadkich i niezależnych od siebie przy występowaniu dużej ilości doświadczeń,  więc gdy liczba niezależnych zdarzeń n jest bardzo duża i jednocześnie prawdopodobieństwo uzyskania sukcesu w pojedynczym zdarzeniu jest bardzo małe, wykorzystujemy tzw. Rozkład Poissona. Rozkład ten jest granicznym rozkładem rozkładu dwumianowego (do takiego rozkładu zmierza rozkład dwumianowy w miarę jak rośnie n). Przybliżenie to jest tym dokładniejsze, im n jest większe, a p wraz ze wzrostem n maleje. Rozkład ten nazywany jest także rozkładem zdarzeń rzadkich. Taki rozkład opisuje w przybliżeniu np. liczbę skaz na beli materiału, liczbę szkód w ubezpieczeniach, liczbę usterek w produkowanych urządzeniach. Rozkład ten ma częste zastosowanie w  statystycznej kontroli jakości.

Funkcja prawdopodobieństwa w rozkładzie Poissona ma postać:

gdzie:

k = 0, 1, 2, ...,

e - podstawa logarytmów naturalnych,

n - liczba doświadczeń

l - parametr będący stałą l = np

  1. Zmienna losowa ciągła
  1. Rozkład jednostajny

Rozkład jednostajny (zwany też równomiernym lub prostokątnym ) to ciągły rozkład prawdopodobieństwa, dla którego gęstość prawdopodobieństwa w przedziale od a do b jest stała i różna od zera, a poza nim równa zeru. Więc pewna zmienna losowa X może przybierać każdą wartość z przedziału <a, b>, gdzie a i b są liczbami rzeczywistymi, i jeśli każdej wartości odpowiada jednakowa gęstość prawdopodobieństwa, mówimy, iż ta zmienna ma rozkład jednostajny. Taki rozkład opisuje na przykład kursowanie środków komunikacji miejskiej jeżdżących ze stałą ustaloną częstotliwością, wielkość produkcji taśmowej przy stałej prędkości przesuwu taśmy.

  1. Rozkład normalny

Rozkład normalny charakteryzuje wiele zjawisk społecznych i przyrodniczych. Przykładowe zmienne o rozkładzie normalnym to: wzrost, waga populacji ludzi, wydajność pracowników wykonujących tę samą pracę, plony na jednakowych poletkach. Rozkład ten występuje wtedy, gdy na dane zjawisko oddziałuje duża liczba niezależnych czynników, których wpływ, traktowany oddzielnie, jest niewielki.

Zmienna losowa X ma rozkład normalny z wartością oczekiwaną równą m i odchyleniem standardowym równym σ , jeśli jej funkcja gęstości ma następującą postać:

Wykres funkcji gęstości rozkładu normalnego określany jest jako krzywa normalna (Gaussa) , która przyjmuje następującą postać:

Wartość parametru m decyduje o położeniu krzywej normalnej względem osi x. Im średnia przyjmuje większe wartości, tym krzywa jest bardziej przesunięta w prawo. Wartość parametru σ determinuje natomiast „smukłość” krzywej. Im odchylenie standardowe jest większe, tym krzywa jest bardziej spłaszczona.

Dystrybuanta rozkładu normalnego ma postać:

Z rozkładem normalnym związana jest tzw. reguła trzech sigm , zgodnie z którą praktycznie wszystkie obserwacje dokonywane na zmiennej losowej o rozkładzie normalnym mieszczą się w przedziale (m-3 , m+3 ). Dla realizacji zmiennej losowej o dowolnym rozkładzie normalnym około 68,3% obserwacji mieści się w granicach jednego odchylenia standardowego wokół średniej, 95,5% obserwacji mieści się w granicach dwóch odchyleń standardowych i 99,7% w granicach trzech odchyleń standardowych.

Uzasadnieniem znaczenia normalnego rozkładu zjawisk w statystyce matematycznej jest centralne twierdzenie graniczne (Lindeberga- Levy`ego)  Rozkład normalny jest granicznym rozkładem prawdopodobieństwa, tzn. wiele innych rozkładów, w miarę jak liczebność próby wzrasta, zmierza do rozkładu normalnego (r. dwumianowy, r. t i r. chi-kwadrat). Znaczenie centralnego twierdzenia granicznego w statystyce jest ogromne. Pozwala ono przyjmować, iż średnie e próbach, mimo iż przyjmują różne wartości, będą oscylowały wokół średniej w populacji. Nie ma zatem konieczności powtarzania obliczeń dla kolejnych prób, a wnioskowanie  o populacji można przeprowadzić na podstawie jednej reprezentatywnej próby.


31. Testowanie hipotez statystycznych

Weryfikacja hipotez statystycznych jest drugą, obok estymacji, częścią wnioskowania statystycznego (uogólniania informacji zebranych w próbie na całą zbiorowość statystyczną). O ile estymacja polega na szacowaniu na podstawie próby losowej nieznanych parametrów populacji przy wykorzystaniu rozkładów statystyk z prób, o tyle weryfikacja sprowadza się do testowania pewnych przypuszczeń (hipotez) dotyczących parametrów rozkładu zmiennej w populacji na podstawie próby losowej.

Celem weryfikacji jest sprawdzenie hipotez, czyli przypuszczeń dotyczących parametrów w populacji, sformułowanego bez przeprowadzenia badania wyczerpującego.

Rozróżniamy dwa rodzaje testowania hipotez: weryfikacja parametryczną (odnoszącą się do parametrów rozkładu badanej cechy w populacji generalnej) i nieparametryczną (np. o postaci rozkładu teoretycznego badanej zmiennej losowej).

Weryfikacja hipotez przebiega w kilku etapach:

  1. Formułujemy dwa rodzaje hipotez:
  1. Hipotezę zerową (H0)
  2. Hipotezę alternatywną (H1)- jest to hipoteza, którą jesteśmy w stanie przyjąć, gdy odrzucimy H0.
  1. Określenie zasad weryfikacyjnych, tj. zasady umożliwiające określenie czy postawiona hipoteza jest słuszna, czy też nie. Założenie postawione w hipotezie zerowej jest sprawdzane na podstawie informacji zebranej w konkretniej losowej próbie. Służy temu tzw. test statystyczny ( lub statystyka testująca)
  2. Wybór właściwego testu
  1. Przy weryfikacji hipotez parametrycznych wykorzystujemy testy istotności
  2. Przy weryfikacji hipotez nieparametrycznych dotyczących postaci funkcyjnej rozkładu w zbiorowości wykorzystujemy testy zgodności, Do weryfikacji hipotez służą także testy losowości i niezależności.
  1. Konstruujemy obszar krytyczny (odrzuceń). Zależy on od przyjętego poziomu istotności oraz hipotezy alternatywnej
  1. Dwustronny obszar krytyczny np. parametr nie jest równy 5
  2. Jednostronny (lewostronny) obszar krytyczny np. parametr jest < 5
  3. Jednostronny ( prawostronny) obszar krytyczny np. parametr jest > 5
  1. Podjęcie decyzji weryfikacyjnej na podstawie relacji między wartością testu a obszarem krytycznym

a. gdy obliczona wartość testu znajduje się w obszarze krytycznym, to odrzucamy H0 na poziomie istotności alfa, co oznacza, że prawdziwe jest założenie przyjęte w hipotezie alternatywnej

b. gdy obliczona wartość testu znajduje się poza obszarem krytycznym, to nie ma podstaw do odrzucenia H0, na poziomie istotności alfa, oznacza to, że hipoteza może być prawdziwa (nie przyjmujemy H0!)

Testowanie hipotez statystycznych narażone jest na wystąpienie dwóch rodzajów błędów:

  1. Błąd I rodzaju- polegający na odrzuceniu H0, gdy w rzeczywistości jest ona prawdziwa
  2. Błąd II rodzaju- polegający na nie odrzuceniu Ho, gdy w rzeczywistości jest o na fałszywa.

Weryfikacja hipotez:

  1. Parametrycznych
  1. Testy istotności
  1. Dla średniej populacji, gdzie odchylenie jest nieznane, a próba mała (dwóch średnich, gdzie jest znane/ nieznane odchylenia standardowe)
  2. Dla wariancji (dwóch wariancji)
  3. Wskaźnika struktury p ( dwóch wskaźników struktury p1 i p2)
  1. Nieparametrycznych
  1. Testy zgodności- służące do weryfikacji hipotez o postaci funkcyjnej rozkładu zmiennej w populacji generalnej lub hipotez dotyczących identyczności dystrybuant dwóch lub więcej zmiennych losowych
  1. Testy normalności
  2. Test zgodności chi-kwadrat
  1. Testy losowości- służące do weryfikacji hipotez określających, czy próba ma charakter losowy
  1. Test serii
  1. Testy niezależności- sprawdzające hipotezę o niezależności dwóch zmiennych losowych
  1. Test niezależności chi-kwadrat

32. Statystyczna miara współzależności zjawisk

Badaniem zależności między kilkoma cechami zajmuje się analiza współzależności      (lub analiza korelacji (badanie występowania zależności))  i regresji (badanie kształtu tej zależności)).

Badając zależności między cechami można wyróżnić:

  1. Zależność funkcyjną- występuje wówczas, gdy określonej wartości jednej zmiennej X odpowiada ściśle określona i tylko jedna wartość drugiej zmiennej Y. Rzadko występuje w przypadku zjawisk ekonomiczno społecznych ze względu na to iż wpływ na nie mają także czynniki przypadkowe.
  2. Zależność stochastyczną- występuje wówczas, gdy wraz ze zmianą wartości jednej zmiennej zmienia się rozkład prawdopodobieństwa drugiej zmiennej. Szczególnym przypadkiem tego typu jest zależność korelacyjna ( charakteryzuje się tym, że określonym wartościom jednej zmiennej odpowiadają ściśle określone, lecz różne średnie wartości drugiej zmiennej ). Możemy wyróżnić:
  1. Związki przyczynowo- skutkowe, gdy realizacje zmiennej Y są skutkiem przyczyny X
  2. Związki symptomatyczne-występują, gdy zmienne nie są powiązane przyczynowo, ale istnieją wspólne przyczyny kształtowania się obu zmiennych.

Rodzaje korelacji:

  1. Kierunek zależności
  1. Dodatnia- informuje, że wzrostowi wartości jednej cechy towarzyszy wzrost średnich wartości drugiej cechy
  2. Ujemna- informuje, że wzrostowi wartości jednej cechy towarzyszy spadek średnich wartości drugiej cechy
  1. Rodzaj zależności
  1. Liniowa
  2. Nieliniowa

Miary korelacji:

  1. Współczynnik korelacji liniowej Pearsona: informuje o sile i kierunku zależności liniowej między ilościowymi cechami.

Gdzie:

cov (X,Y)- kowariancja cech X i Y, jest ona miarą łącznego zróżnicowania obu cech,

sx- odchylenie standardowe cechy X,

sy- odchylenie standardowe cechy Y.

Współczynnik korelacji liniowej Pearsona jest miarą symetryczną , a więc nie ma znaczenia, czy badamy zależność X od Y, czy Y od X. Współczynnik korelacji Pearsona należy do przedziału <-1;1>. Im wartość co do modułu jest bliższa jedności tym korelacja między badanymi cechami jest silniejsza.

Interpretacja

rxy= 0 brak korelacji między cechami

rxy 0 – istnieje związek liniowy między badanymi cechami

Znak współczynnika korelacji informuje o kierunku korelacji:

rxy>0- korelacja dodatnia (wzrost wartości jednej cechy pociąga za sobą wzrost średnich wartości drugiej cechy)

rxy<0  korelacja ujemna (wzrost wartości jednej cechy pociąga za sobą spadek średnich wartości drugiej cechy)

Wartość bezwzględna tego współczynnika informuje o sile korelacji :

- im wartość bezwzględna |r| jest bliższa 1, tym korelacja jest silniejsza

- im wartość bezwzględna |r| jest bliższa 0, tym korelacja jest słabsza.

Możemy przyjąć następujące przedziały wartości bezwzględnej |r|, pozwalające określić siłę korelacji:

Jeżeli |r| wynosi:

0- 0,2 – bardzo słaby związek liniowy,

0,2- 0,4 – słaby związek liniowy,

0,4- 0,6- umiarkowany związek liniowy,

0,6- 0,8 – silny związek liniowy,

0,8- 1 – bardzo silny związek liniowy,

r=1 zależność korelacyjna przechodzi w zależność funkcyjną

  1. Współczynnik korelacji rang Spearmana - bada zależność zarówno między cechami jakościowymi, mającymi charakter cech  porządkowych, jak także  cechami  ilościowych (przy czym liczba wariantów przyjmowanych przez te cechy musi być niewielka). Przy badaniu zależności należy uporządkować obserwacje wg określonego kryterium, a później nadać im rangi (wartości liczbowe od 1 do n), wyrażające numery miejsc zajmowanych przez obserwacje w uporządkowanym ciągu. Wzór przedstawiono poniżej:

gdzie:

n- liczba obserwacji jednej z cech,

di- różnica pomiędzy rangami, które przypisywane są i-tej obserwacji pierwszej i drugiej cechy.

Interpretacja otrzymanego wyniku jest analogiczna jak w przypadku współczynnika korelacji liniowej Pearsona.

Zaletą korelacji rang jest to, że jest ona niewrażliwa na obserwacje odstające, podczas gdy obserwacje takie mogą skrajnie zaburzyć wynik korelacji liniowej Pearsona.

  1. Miary oparte na chi-kwadrat- współczynniki zbieżności korelacyjnej (kontyngencji)

Współczynniki kontyngencji używane są do pomiaru korelacji w przypadku, gdy:

- obie cechy są jakościowe i wyrażone w skali nominalnej,

- obie cechy są jakościowe i wyrażone w skali porządkowej,

- obie cechy są jakościowe, przy czym jedna z nich wyrażona jest w skali

nominalnej, a druga porządkowej.

- jedna cecha jest jakościowa, a druga ilościowa.

Do współczynników kontyngencji należą:

- współczynnik Yule`a,

- współczynnik T Czuprowa,

- współczynnik V Cramera,

- współczynnik kontyngencji P Pearsona,

- współczynnik Q Kendalla (tylko do pomiaru cech dychotomicznych).

Współczynniki kontyngencji mówią tylko o sile korelacji. Wszystkie z tych współczynników oparte są na statystyce chi-kwadrat.

gdzie:

nij- liczebności empiryczne (liczebności w wierszu i oraz w kolumnie j)

nijt- liczebności teoretyczne (takie, gdy między badanymi cechami nie istniała by zależność)

Liczebności teoretyczne obliczamy ze wzoru:

gdzie:

ni.- suma liczebności z wiersza

n.j - suma liczebności z kolumny

n- liczebność zbiorowa

Na podstawie statystyki chi- kwadrat konstruuje się miary korelacji cech niezależnych:

Należą do nich:

- współczynnik Yule`a,

gdzie: n- liczebność badanej zbiorowości

- współczynnik T Czuprowa,

gdzie: n- liczebność badanej zbiorowości

r- liczna wierszy w tablicy kontyngencji

k- liczba kolumn w tej tablicy

- współczynnik V Cramera,

gdzie: n- liczebność badanej zbiorowości

w- liczna wierszy w tablicy kontyngencji

k- liczba kolumn w tej tablicy

- współczynnik kontyngencji P Pearsona,

P=

- współczynnik Q Kendalla (tylko do pomiaru cech dychotomicznych).

gdzie;

a, b, c, d- liczebności w poszczególnych kratkach tablicy o wymiarze 2x2

Interpretacja siły korelacji jest analogiczna jak w przypadku wcześniejszych miar.

ANALIZA REGRESJI:

Głównym zadaniem analizy korelacji było stwierdzenie istnienia zależności między zmiennymi oraz siły i kierunku (jeśli to możliwe) tej zależności. Natomiast analiza regresji dotyczy wyjaśnienia w sposób analityczny kształtowania się wartości jednej zmiennej losowej (zależnej/ objaśnianej) pod wpływem innej zmiennej (niezależnej/ objaśniającej). Chodzi, zatem o ustalenie kształtu zależności (liniowego lub nieliniowego). W analizie regresji należy na podstawie obserwacji zmiennych losowych X i Y ( wyniki próby losowej) znaleźć postać analityczną krzywej najlepiej obrazującej ogólną tendencję zmiany wartości jednej zmiennej w miarę jak zmieniają się wartości drugiej zmiennej. Do opcji oszacowania postaci funkcji regresji służy m.in. metoda najmniejszych kwadratów. Istota tej metody polega na takim oszacowaniu parametrów modelu, na podstawie danych z próby, aby suma kwadratów odchyleń wartości empirycznych (yi) od wartości teoretycznych ( wyznaczonych z równania Y^= a1x1+a0)  była minimalna. [ suma kwadratów reszt= min]


33. Techniki losowania prób

Istnieją dwa sposoby doboru grupy:

- wybór nielosowy- gdy nie można określić prawdopodobieństwa zalezienia się jednostki  w próbie, gdzie wyróżniamy m.in.

Dobór celowy - gdy o przynależności danego elementu do próby decyduje badacz; stopień reprezentatywności próby zależy wyłącznie od jakości przeprowadzonej selekcji;

- wybór losowy: przez losowy dobór elementów do próby będziemy rozumieli taki sposób postępowania, w którym każda jednostka ma znane (różne od zera) prawdopodobieństwo znalezienia się w próbie, a dla każdego podzbioru jednostek populacji generalnej, można ustalić prawdopodobieństwo dostania się do próby.

Próba tym lepiej reprezentuje populację generalną, z której została wylosowana im jest liczniejsza. Wynika to z twierdzenia Gliwienki- Cantellego , które można przedstawić w sposób następujący: gdy próba jest dostatecznie liczna, to z prawdopodobieństwem bliskim jedności można uważać, że rozkład empiryczny (rozkład cechy w próbie) mało różni się od rozkładu teoretycznego (rozkład cechy w populacji generalnej).

Sposób postępowania prowadzący do wyboru określonej próby losowej nazywa się schematem losowania .

Klasyfikacja schematów losowania:

1. losowanie niezależne i zależne;

2. losowanie indywidualne i zespołowe;

3. losowanie jednostopniowe i wielostopniowe;

4. losowanie nieograniczone i ograniczone

Losowanie niezależne zwane też losowaniem ze zwracaniem , to takie, w którym losujemy jednostkę po jednostce z populacji generalnej z tym samym prawdopodobieństwem wyboru. A zatem, żeby zachować takie samo prawdopodobieństwo wyboru

jednostka raz wylosowana ponownie zostaje włączona w skład populacji.

W losowaniu zależnym (losowaniu bez zwracania) jednostka  raz wylosowana do próby nie bierze udziału w dalszym losowaniu. Prawdopodobieństwo wyboru kolejnej jednostki zmienia się w miarę losowania kolejnych jednostek do próby.

Jeżeli zbiorowość generalna jest liczna, to nie ma znaczenia, którą z tych technik zastosujemy, natomiast jeżeli jest niewielka, to wybieramy losowanie zależne.

Losowanie indywidualne ma miejsce wówczas, gdy losuje się pojedyncze elementy (jednostki badania) z populacji generalnej.

Losowanie zespołowe natomiast polega na tworzeniu zespołów (grup), składających się z pewnej liczby jednostek badania i wylosowaniu pewnej liczby tychże zespołów według określonej zasady. Próbę stanowią wówczas wszystkie jednostki badania z wylosowanych zespołów (grup). W tym schemacie losowania w przeciwieństwie do losowania indywidualnego jednostka losowania to nie jednostka badania.

W losowaniu jednostopniowym stosowany jest tylko jeden etap losowania próby – losowane są od razu jednostki populacji generalnej.

W losowaniu wielostopniowym cała populacja jest dzielona na szereg coraz bardziej szczegółowych podgrup jednostek badania. Podgrupy te nazywa się jednostkami losowania kolejnych stopni. Najpierw losuje się duże podgrupy jednostek badania zwane jednostkami losowania 1 stopnia, następnie mniejsze podgrupy zwane jednostkami losowania 2 stopnia spośród wylosowanych wcześniej jednostek losowania 1 stopnia itd.

Losowanie jest nieograniczone jeśli odbywa się z całej populacji.

Losowanie ograniczone dokonuje się z poszczególnych rozłącznych części oddzielnie. Schematami losowania ograniczonego są losowanie warstwowe i losowanie systematyczne .

W losowaniu warstwowym przed przystąpieniem do losowania populację dzieli się na pewną liczbę rozłącznych i wewnętrznie jednorodnych warstw (np. klasy miejscowości, rodzaje działalności w ramach PKD). Po ustaleniu ile jednostek losuje się z każdej warstwy dokonuje się losowania niezależnie z każdej warstwy. Próbę stanowią jednostki wylosowane ze wszystkich warstw.

W losowaniu systematycznym po losowym uporządkowaniu jednostek do próby włączamy co k-ty element populacji.


34. Istota strategii i zarządzania strategicznego

Istota strategii:

  • Strategia nie jest wagą formułowanych celów czy ich horyzontem czasowym,
  • Strategia jest systemem kryteriów wyboru sposobu funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa
  • powinna być rezultatem świadomych decyzji polegających na określaniu kryteriów pozyskiwania i rozmieszczania zasobów niezbędnych do efektywnej działalności
  • strategia jest to łańcuch decyzji dotyczących przyszłych oczekiwanych stanów, do których się zmierza. Strategia cały czas odnosi wybory decyzyjne do celów organizacji.
  • lub zbiór odpowiedzi na zdarzenia i stany otoczenia. Wtedy strategia jest narzędziem interakcji przedsiębiorstwa z otoczeniem.
  • Jest to proces reagowania, pozwalający tworzyć i utrzymywać zadowalające relacje między celami przedsiębiorstwa i jego zasobami a zmieniającymi się uwarunkowaniami powstającymi w otoczeniu, tak aby osiągnąć możliwie najwyższą sprawność.

Istota zarządzania strategicznego:

  • Przewidzenie przyszłości jest niemożliwe, można jednak przyszłość projektować. W praktyce zarządzanie strategiczne ma uchronić przed nieznaną przyszłością przez projektowanie właśnie i kształtowanie strategii.
  • Zarządzanie strategiczne ma przekładać na język praktyczny założenia dotyczące:
  • Misji przedsiębiorstwa
  • Zakresu jego działalności
  • Reguł efektywnej alokacji i wykorzystania potencjału
  • Reguł działania
  • Założeń współdziałania z otoczeniem

Zachowania się w trudnych sytuacjach.


35. Szkoły i nurty zarządzania strategicznego

K. Obłój proponuje następującą klasyfikację ewolucji szkół myślenia strategicznego:

  1. Szkoła planistyczna:
  1. dzięki budowaniu planów strategicznych firmy mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w racjonalny sposób
  2. w tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa lub najwyższego kierownictwa
  3. budowanie strategii jest sformalizowane i zdyscyplinowane
  4. efektem planowania jest dokument strategiczny mówiący o tym co, jak i kto ma zrobić aby osiągnąć cel strategiczny.
  1. Szkoła ewolucyjna:
  1. Organizacje mają ciągłą zdolność do uczenia się lub ją doskonalą
  2. Strategia jest zatem spójnym wzorcem decyzji i działań kształtujących się ewolucyjnie w trakcie działania firmy
  3. Formalne planowanie i nieformalne normy, wartości, przypadki, szanse i zagrożenia oraz osobowość lidera składają się na powstawanie w miarę spójnego wzorca działania. Wzorce, które prowadzą w jakimś okresie do sukcesów są następnie utrwalane i powielane.
  1. Szkoła pozycyjna:
  1. Istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy.
  2. Funkcją strategii jest walka z konkurencją
  3. Istnieją 2 fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu minimalizacja kosztów i zróżnicowanie
  1. Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się:
  1. Fundamentem tej szkoły jest przesłanka że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfigurację jej zasobów i umiejętności
  2. Cenność zasobów i umiejętności jest okres

- Zasoby są strategicznie ważne kiedy są cenne, rzadkie, trudne do imitacji, efektywnie zorganizowane

- Istnieją 4 podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej: różnorodność firmy, ograniczona mobilność zasobów na rynku, ograniczenia konkurowania ex ante (nierówne szanse wynikające z dostępu do informacji na temat cennych zasobów w przyszłości) i ex post (możliwości utrzymania posiadanych zasobów i utrudnienie ich zdobycia przez konkurencję).

  1. Między zasobami a strategią musi istnieć dynamiczne napięcie pozwalające na umiejętne (dające przewagę) wykorzystanie zasobów.

Nurty zarządzania strategicznego [za A. Stabryła]:

  1. Planistyczny:
  1. Wychodzi z założenia, iż celem każdej organizacji jest równomierny rozwój, który powinien być zaprogramowany o zasadę racjonalności, czyli ze względu na potrzeby firmy i możliwości utrzymania się na rynku
  2. Narzędziami zarządzania są strategie, plany biznesowe, prognozy i scenariusze, rachunki decyzyjne
  3. Sformalizowany system planowania i analiza SWOT
  4. Przedstawiciele: H.I. Ansoff (macierz Ansoffa), P. Drucker (koncepcja zarządzania przez cele)
  5. Nurt planistyczny pozostaje w związku z ekonomią przemysłową, działami szczegółowymi zarządzania (marketing, zzl, finanse). W tym obszarze funkcjonuje również zarządzanie projektami.
  1. Nurt pozycyjny:
  1. Eksponuje potrzebę badań w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej firmy. Poszukuje metod osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
  2. Wykorzystuje takie narzędzia jak macierz BCG (wzrost/udział w rynku), cykl życia produktu, krzywa doświadczeń
  3. Prognozuje sytuacje zewnętrzne (branży, sektorze, makroekonomii, gospodarce światowej)
  4. Przedstawiciele: Miachael Porter (analiza 5ciu sił)
  5. Mocno związany z dziedzinami teorii konkurencji, analizy rynku, badań marketingowych i nad konsumpcją będąc rozszerzeniem analizy ekonomicznej i prognozowania.
  1. Integratywny:
  1. Na pierwszy plan wysuwa zachowanie strategiczne właścicieli i członków organizacji określone przez system wartości i podejście do kształtowania przewagi konkurencyjnej. Rozszerza formułę przewaga konkurencyjnej o współdziałanie zewnętrzne (spółki joint venture, kooperacje, alianse).
  2. Łączy w sobie aspekty nurtu planistycznego i pozycyjnego rozszerzając o aspekty związane z doskonaleniem struktur organizacyjnych, zarządzania zasobami informacyjnymi, zarządzania zasobami ludzkimi, kładzie nacisk na lojalność klientów i spełnianie ich indywidualnych potrzeb. Głosi potrzebę zespolenia kultury organizacyjnej, zasobów strategicznych, systemu zarządzania oraz kompetencji kadry i personelu.
  3. Przedstawiciele: Tom Peters, Henry Minzberg
  4. Łączy w sobie nauki ekonomiczne, o zarządzaniu i nauki społeczne. Sformalizowane i sztywne formy tworzenia strategii przez nurty planistyczne i pozycyjne wzbogacono o możliwości swobodnej kreacji strategii, uczenia się i rozwijania umiejętności.

36. Poziomy i rodzaje klasycznych strategii

Podział strategii ze względu na poziom odpowiada podziałowi na poziom hierarchii organizacyjnej firmy. Tak więc podział strategii ze względu na poziom odnosi się do i określa się odpowiednie strategie:

  1. Poziomu przedsiębiorstwa (korporacji) strategie podstawowe
  2. Poziomu strategicznych jednostek gospodarczych strategie dziedzin gospodarowania
  3. Poziomu funkcjonalnego strategie funkcjonalne

Ad. 1. Strategie podstawowe A. Stabryła dzieli na:

  • Strategie rozwojowe
  • Dowodzi ekspansywności firmy czego wyrazem może być zdobywanie rynków zbytu, dywersyfikacja produkcji, działalności inwestycyjna, przekształcenia własnościowe, poszukiwanie nowych rozwiązań strukturalnych, tworzenie korporacji i koncernów, połączenia jak fuzje i przejęcia
  • Strategie stabilizacyjne
  • Polegają na utrzymaniu aktualnie realizowanej koncepcji funkcjonowania organizacji
  • Odmiana strategia zachowawcza to gra na zwłokę
  • Strategie restrukturyzacyjne
  • Wyróżnia się w nich 2 podtypy naprawczą (ma reorganizować przedsiębiorstwo w związku z nieprawidłowościami i zabezpieczać firmę przed potencjalnymi zakłóceniami) i dynamiczną (proces permanentnego doskonalenia organizacji firmy, kadry kierowniczej i pracowników, usprawniania pracy)
  • Strategie defensywne
  • Nastawione na przetrwanie, kryterium efektywności jest minimalizacja strat.
  • Reakcja na naciski otoczenia, mogą polegać na ograniczaniu produkcji, wycofaniu z rynków, rezygnacji z zamierzeń inwestycyjnych, zaniechania produkcji wysoko specjalistycznej, redukcji zatrudnienia, sprzedaży majątku.

Ad. 2. Strategie dziedzin gospodarowania:

  • Dotyczą jednego sektora (przede wszystkim segmentu działalności lub segmentu rynku) i są określone we wszystkich istotnych wymiarach przedsięwzięć rynkowych (produkt-rynek)
  • Są tworzone na poziomie strategicznych jednostek gospodarowania (czyli zakłady przedsiębiorstwa, wyspecjalizowane przedmiotowo w sektorach i środowisku konkurencyjnym, mają własną misję, cele oraz strategie) i muszą być dostosowane do strategii korporacji
  • Podstawą strategii na tym poziomie jest konkurencyjność. Opisuje je model M. Portera:
  • Strategia zróżnicowania (przywództwa jakościowego) – polega na wytwarzaniu unikalnego wyrobu lub świadczeniu atrakcyjnej usługi
  • Opiera się na założeniu że istnieją grupy klientów, którzy są zainteresowani dobrą wyróżniającą się marką, a nie popularnym i standardowym produktem
  • Pozwala uzyskać wyższą stopę zysku, wykorzystuje lojalność konsumentów i mniejszą wrażliwość na zmiany cen ze względu na przywiązanie do marki
  • Strategia przywództwa kosztowego – dążenie do minimalizacji kosztów własnych, ma umożliwić taką obniżkę ceny która przyciągnie klientów
  • Osiągnięcie przywództwa kosztowego może odbyć się przez eliminację kosztów zbędnych w sferze produkcji, ograniczenie kosztów stałych, zwiększenie skali wytwarzania, podniesienie wydajności pracy
  • Aby uzyskać kompromis między obniżką kosztów a utrzymaniem jakości postuluje się dywersyfikację działalności celem efektywnego wykorzystania rezerw w potencjale wytwórczym firmy
  • Strategia koncentracji – stosowana z myślą obsługi tylko określonego segmentu
  • Skupia się na działalności na wybranej grupie klientów, na określonym wycinku asortymentów, lub na rynku geograficznym
  • Teza: firma może sprawniej działać w wąskim segmencie aniżeli sektorze specjalizacja wytwarzania
  • Według typologii Milesa i Snowa [Podstawy zarządzania organizacjami, R. Griffin]:
  • Strategia poszukiwacza nacisk na innowacyjność, poszukiwanie nowych rynków i możliwości, nastawiona na wzrost i podejmowanie ryzyka, kreatywna, elastyczna i zdecentralizowana struktura
  • Strategia obrońcy koncentracja na obniżaniu kosztów i poprawie wyników wytwarzanych produktów, koncentracja na utrzymaniu wzrostu i obsłudze dotychczasowych rynków
  • Strategia analityka łączy poszukiwacza i obrońcę, utrzymuje stan posiadania w najlepiej funkcjonujących segmentach jednak poszukuje w innych, nowych
  • Strategia biernej reakcji brak spójnego podejścia do strategii, dryfowanie i reagowanie na otoczenie
  • Strategie oparte na cyklu życia produktu [Podstawy zarządzania organizacjami, R. Griffin]:
  • Faza wprowadzenia – popyt może być tak duży że firma nie jest w stanie sprostać zamówieniom, menadżerowie powinni koncentrować się na wypychaniu produktu, utrzymując wysoką jakość, inne ważne zadania to wzrost zatrudnienia i zarządzanie zapasami oraz kontrola przepływów pieniężnych
  • Faza wzrostu – coraz więcej firm wytwarza produkt a sprzedaż wzrasta, problemem jest zapewnienie terminowości dostaw i utrzymanie jakości, zachodzi potrzeba rozpoczęcia wyróżniania się od konkurencji, w tej fazie należy też rozpocząć działania zapobiegające wejściu konkurentów na rynek
  • Faza dojrzałości – tempo wzrostu zaczyna spadać, maleje liczba firm wytwarzających produkt, ważne jest utrzymanie niskiego poziomu kosztów, wyróżnianie się spośród konkurencji, poszukiwanie możliwości rozwoju
  • Faza schyłku – spada popyt na produkt, spada sprzedaż i liczba firm, ważne jest przewidzenie tej fazy i przygotowanie firmy do niej, istotne jest utrzymanie niskiego poziomu kosztów, wyróżnianie się lub poszukiwanie nowych rozwiązań
  • Łącząc strategie konkurencji z strategiami określonymi w macierzy Ansoffa uzyskuje się klasy strategii przedsięwzięć rynkowych:

Produkt dotychczasowy

Produkt nowy

Rynek dotychczasowy

Strategie penetracji rynku:

- wzrost udziału w rynku

- wzrost zakresu użytkowania produktu (zwiększenie liczby zainteresowanych produktem, wzrost ilościowy spożycia, nowe zastosowania)

Strategie rozwoju produktu:

- udoskonalenie funkcji produktu

- rozszerzenie linii produktu

- nowe produkty na tym samym rynku

Rynek nowy

Strategie rozwoju rynku:

- rozszerzenie rynków dla istniejących produktów (ekspansja geograficzna, wygenerowanie nowych segmentów)

Strategie dywersyfikacji:

- integracja pionowa (wprzód, lub w tył)

- dywersyfikacja koncentryczna

- dywersyfikacja równoległa

Ad. 3. Strategie funkcjonalne [„Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem”, E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak]:

  • Definiują zasady sprawnego działania poszczególnych służb organizacyjnych
  • Wskazują rezultaty i metody działania poszczególnych komórek organizacyjnych
  • Obejmują 5 kluczowych obszarów działania przedsiębiorstwa:
  • Potencjał marketingowy (w tym sprzedażowy):
  • Strategia produktowa
  • Strategia cenowa
  • Strategia dystrybucyjna
  • Strategia promocji
  • Potencjał logistyczno-operacyjny
  • Badania i rozwój
  • Rozwój zdolności wytwórczych
  • Eksploatacja i utrzymanie zdolności wytwórczych
  • Zaopatrzenie i gospodarka materiałowa
  • Potencjał kadrowy
  • Pozyskanie i rozwój personelu wykonawczego
  • Pozyskanie i rozwój kadr kierowniczych
  • Motywacja kadr i personelu
  • Strategie wobec związków zawodowych
  • Potencjał organizacji i zarządzania
  • Strategia organizacyjna
  • Strategia modelowania zarządzania
  • Potencjał ekonomiczno-finansowy
  • Strategia alokacji zasobów finansowych
  • Kształtowanie struktury kapitałowej
  • Kształtowanie kapitału pracującego
  • Strategia podatkowa
  • Kształtowanie wypłat dywidendy


37. Globalny i lokalny kontekst strategii

Firmy otwierają się na rynki międzynarodowe konkurując z podmiotami spoza rynku rodzimego. O globalizacji świadczy fakt swobodnego przepływu kapitału, towarów, usług i technologii. Globalizacja jest procesem polegającym na kształtowaniu struktury organizacyjnej firmy, doskonaleniu jej funkcji oraz na dynamizowaniu jej wzrostu w kontekście otoczenia międzynarodowego. Otoczenie międzynarodowe jest określone przez wymiary:

  • Etniczny i językowy
  • Socjologiczny i etyczny
  • Polityczno-prawny
  • Ekonomiczny

Zakres analizy sytuacji strategicznej jaki musi przeprowadzić przedsiębiorstwo globalne jest zatem zdecydowanie szerszy niż firmy o charakterze lokalnym.  Ten aspekt globalizacji skupia się na problemie planowania strategicznego i budowaniu przewagi na rynkach globalnych. Strategia globalna postrzega świat jako jeden rynek.  Globalizacja powoduje standaryzację produktów. Ta strategia opiera się na założeniu podobieństwa kluczowych czynników sukcesu w większości rynków światowych. Stąd też produkty przestają mieć charakter lokalny – typowy dla danego rynku. W szerszej perspektywie następuje koordynacja funkcji przedsiębiorstwa w wielu obszarach świata, a myślenie ma charakter globalny.

Otoczenie w jakim funkcjonuje przedsiębiorstwo determinuje strategię i tu upatruje się główną różnicę między strategią lokalną a globalną. Strategia globalna odpowiada na pytania:

  • Jak będą wyglądać warunki ekonomiczne, polityczne i społeczne prowadzenia działalności w perspektywie kilkudziesięciu następnych lat?
  • Jacy będą klienci, atrakcyjne przemysły i rynki krajów w perspektywie tych lat?
  • Jakie czynniki będą decydować o konkurencyjności firm w tej perspektywie?
  • Jakie należy podjąć działania strategiczne, aby sprostać wyzwaniom globalnym?
  • Jak ma być zarządzana firma w sytuacji konkurowania globalnie?

Opracowanie strategii internacjonalizacji wymaga podjęcia decyzji odnośnie następujących problemów:

  • Którą strategię wybrać? Zróżnicowania czy standaryzacja?
  • Którą strategię konkurowania wybrać? Zróżnicowania, przywództwa kosztowego, koncentracji?
  • Czy prowadzić działalność samodzielnie czy poszukiwać kooperantów? (alianse strategiczne)
  • Określenie zakresu soecjalizacji lub dywersyfikacji dla przedsięwzięć globalnych, uwzględniając adaptację funkcji przedsiębiorstwa do uwarunkowań zewnętrznych
  • Określenie zakresu integracji:
  • Koordynacja jedynie wybranych funkcji przedsiębiorstw w poszczególnych krajach?
  • Zintegrowane strategie produktowe skoordynowane i standaryzowane w danym sektorze
  • Pełna integracja funkcji, produktów segmentacji klientów i geograficznej
  • Podjęcia działalności o zakresie ogólnoświatowym, kontynentalnym lub regionalnym

Według Yipa strategia globalna opiera się na strategii bazowej opracowywanej na użytek działalności gospodarczej w kraju macierzystym. Elementami strategii bazowej są typ produktów lub usług, typ klientów, geograficzny rynek, strategie funkcjonalne, pozycja konkurencyjna, strategia inwestycyjna – wszystko obecne i w ujęciu lokalnym dla firmy macierzystej.  Jest to fundament dla określenia strategii globalnej.

Strategia globalna ma wady, które mogą być niwelowane przez strategie lokalne:

  • Zmniejszona wrażliwość na potrzeby klientów
  • Oddalenie działalności od klientów
  • Słabsza adaptacja do lokalnych zachowań konsumenckich i uwarunkowań rynkowych
  • Może zajść konieczność poświęcenia lokalnej pozycji konkurencyjnej


38. Wizja, misja i cele strategiczne organizacji

Wizja: [A. Stabryła Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy ]

  • Wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej
  • Koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy, określona przez aspiracje zarządzających
  • Ukierunkowana jest prognostycznie do zakresu pewnego wycinka rzeczywistości (przedsiębiorstwa)
  • Koncepcja potencjału firmy, wyobrażenie pożądanej przyszłości, można ją formułować w kategoriach osiągania wyznaczonych celów
  • Jest to rozwijająca treść misji (choć uważa się również że to misja powinna być dostosowana do wizji) i opisana na różnych płaszczyznach analitycznych wiązka przyszłych pożądanych stanów lub rezultatów działalności przedsiębiorstwa do osiągnięcia w długookresowej perspektywie. [„Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem”, E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak]
  • Funkcje wizji [„Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem”, E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak]:
  • Aktywizująca – inspiruje do działania
  • Kierunkująca i porządkująca – wyznacza odniesienie orientacyjne wskazujące stan, który przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć
  • Integracyjna – nadaje znaczenie wykonywanej pracy i pobudza motywację i zaangażowanie pracowników
  • Wpierająca – sukces przedsiębiorstwa

Misja: [A. Stabryła Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy ]

  • Posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, które dotyczy wykonania specjalnego zadania
  • Rola, sens istnienia przedsiębiorstwa
  • Charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę, wyrażająca jej odrębność i sens istnienia
  • Charakteryzuje się wyjątkowością, niekiedy patosem, emfatycznością lub fantazją
  • Określa rodzaj działalności firmy, jaki przewiduje jej kierownictwo, wskazuje na potencjalnych klientów oraz rynki działania
  • Odpowiada na pytanie – „dlaczego firma istnieje?”
  • Deklaracja ukazująca podstawowy cel organizacji [Podstawy zarządzania organizacjami, R. Griffin]
  • Jest to pożądany, jasny i przekonujący obraz opisujący w kategoriach aspiracji przyszłość przedsiębiorstwa opartą na realistycznych podstawach [„Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem”, E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak]
  • Przejawia się najczęściej w czterech postaciach [„Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem”, E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak]:
  • Zamierzenia strategicznego – sprecyzowanie celu który ma być osiągnięty w czasie (Ford – „zdemokratyzować samochód”)
  • Wspólnego wroga – identyfikacja konkurenta, którego chce się prześcignąć (Pepsi – „bij Coca-Colę”)
  • Modelowego wzorca – odniesienie się do firmy spoza branży jako modelowego wzorca (GiroSport Design – „w 2000r. chcemy być tym czym Apple w dziedzinie komputerów)
  • Przemiany wewnętrznej – konieczność skonstruowania docelowego modelu organizacyjno-zarządczego, który jest wytyczną kształtowania przedsiębiorstwa

Cele strategiczne [„Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem”, E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak]:

  • Pożądane stany rzeczy, które wyznaczają ścieżki rozwoju przedsiębiorstwa. Mają otwarty kierunkowy charakter
  • Strategiczny cel główny jest nadrzędny i najważniejszy do osiągnięcia spośród wiązki celów wyznaczających ścieżkę rozwoju przedsiębiorstwa. Jest końcowym rezultatem działania firmy w danym okresie. Osiągnięcie go najlepiej zaspokoji misję i wizję organizacji. Jest jednak zbyt ogólny aby wyznaczać konkretne działania.
  • Strategiczne cele pochodne są wyróżnionymi z określonego punktu widzenia rezultatami działalności przedsiębiorstwa, niezbędnymi do osiągnięcia strategicznego celu głównego. Odnoszą się nie do całości przedsiębiorstwa a już do jego konkretnych fragmentów (takich jak: sprzedaż i marketing, kadry, etc.)
  • Wskazują na to co organizacja chce osiągnąć [A. Stabryła Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy ]
  • Ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji, koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach. Np. podwojenie wpływów ze sprzedaży w przeciągu 5 lat, zapewnić inwestorom 14% zysku przez co najmniej 10 lat, zakupić sieć lokali w ciągu 5 lat [Podstawy zarządzania organizacjami, R. Griffin]


39. Metody analizy strategicznej

Analiza strategiczna ma na celu ocenę aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii i wytyczenie możliwych do kierunków dalszej działalności w związku ze zmianami bliższego i dalszego otoczenia. Jej zakres odnosi się do makrootoczenia, sektora i firmy.

Metody analizy makrootoczenia (badanie czynników zewnętrznych, które mogą sprzyjać bądź utrudniać funkcjonowanie firmy):

  1. Prognozy – projekcje ekonomiczno-społeczne, demograficzne i kształtowaniu się zasobów naturalnych. Powstają w wyniku obserwowanych trendów w przeszłości. Przykład prognozy to prognoza wzrostu PKB. Prognozy uwzględniają również kroki jakie należy przedsięwziąć, gdy są niekorzystne.
  2. Analiza luki strategicznej – luka strategiczna jest to różnica między kształtowaniem się funkcji działalności firmy a charakterystyką zapotrzebowania jakie występuje w otoczeniu. Wyróżnia się 2 rodzaje luki niedoboru (może być stały niedobór lub zmienny) i nadmiaru (produkcja firmy rośnie szybciej niż zapotrzebowanie na jej produkty).  Analiza luki służy ocenie zdolności przystosowania się firmy do otoczenia, wspomaga planowanie strategiczne. Skuteczność jest określana przez czas jaki jest potrzebny do eliminacji luki. Luka może również służyć do oceny realizacji aktualnej strategii. Wyznaczana jest norma (strategia) i następnie w kolejnych okresach tworzone są prognozy kroczące pozwalające określić lukę między rzeczywistością a realizacją.
  3. Ocena ekspercka – polegają na jakościowej ocenie faktów. W odróżnieniu do metod ilościowych opierają się na elastyczności dociekań i związkach przyczynowo-skutkowych zdarzeń, które mogą zajść z pewnym prawdopodobieństwem. Do tych metod należy np. metoda delficka gdzie eksperci (specjalnie wybrani) wypełniają ankiety a następnie osiągają porozumienie co do obrazu problemu jaki wyłania się z przeprowadzonych ankiet.
  4. Metoda scenariuszowa – jest to przedstawienie przyszłości przez pryzmat obrazów dowolnego systemu lub sytuacji w przyszłości. Są to możliwe kierunki rozwoju rzeczywistości. Do zbudowania scenariusza może się przydać technika PEST (otoczenie Polityczne i Prawne, Ekonomiczne, Społeczne, Technologiczne). Istotne dla scenariusza jest określenie zmiennych kluczowych – najważniejszych dla obrazu przyszłości.

Metody analizy sektorowej (bada otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa):

  1. Analiza 5ciu sił Portera – służy do oceny struktury sektora w którym przedsiębiorstwo prowadzi działalność. Do czynników należą konkurencja (siła rywalizacji i czynniki rywalizacji między konkurentami), siła przetargowa dostawców (jeden dostawca na cały rynek), bariery wejścia do sektora (ale również wyjścia np. likwidacja fabryki może być bardzo kosztowna), siła przetargowa nabywców (rozproszenie koncentracja), substytuty. Wariantem analizy jest metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora, gdzie badany sektor ocenia się pod kątem różnych kryteriów oceny rynkowych (np. wielkość rynku i tempo wzrostu), finansowych (średnie ROI), techniczno-organizacyjnych (postęp technologiczny).
  2. Mapa grup strategicznych – ta metoda polega na wyodrębnieniu w sektorze takich podzbiorów przedsiębiorstw, które charakteryzuje stosowanie takiej samej lub podobnej strategii w pewnych wymiarach. Wymiary określone są na osiach układu współrzędnych. Przedsiębiorstwa grupuje się i określa miejsca na rynku (wymiary mogą być np. poziom kosztów, marka, poziom cen, jakość wyrobów). Pozwala znaleźć nisze rynkowe i zróżnicować konkurencję.
  3. Krzywa doświadczeń – przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Czynnikami które ją kształtują należą wzrost skali produkcji, postęp techniczny i organizacyjny, jakość wykonania. Pozwala umiejscowić firmę na tle konkurencji i pokazać drogę do przebycia.

Metody analizy strategicznej firmy [wyszczególnione przez Stabryłę]

  1. Analiza kluczowych czynników sukcesu – determinują zdolność konkurencyjną przedsiębiorstwa. Wśród nich można wymienić udział w rynku, dynamika sprzedaży, marka, zasoby, jakość, kreatywność zespołu. Analiza ma pozwolić znaleźć mocne i słabe strony organizacji (w porównaniu z liderem). Suma punktów jakie uzyska w poszczególnych kategoriach pozwala określić pozycję firmy.
  2. Model łańcucha wartości – metoda ta odnosi się do koncepcji łańcucha tworzenia wartości, efektów ale również kosztów. Każde przedsiębiorstwo przetwarza to co otrzymało od dostawców w wewnętrznych procesach oferując nabywcom produkty o zwiększonej wartości. Wartość odnosi się do poszczególnych ogniw łańcucha. Przedmiotem analizy łańcucha jest zatem analiza funkcji, które przesądzają o sukcesach i porażkach firmy. Kierunki badań to zewnętrzny mający na celu usprawnienie więzi z kooperantami, wewnętrzny mający na celu racjonalizację funkcji, analiza kosztów i strat wynikających z procesów zachodzących w firmie.
  3. Model cyklu życia produktu i technologii – cykl życia przedsiębiorstwa można podzielić na fazy:
  1. Przedsiębiorczości
  1. Innowacyjność
  2. Utworzenie niszy w otoczeniu
  3. Kreatywność
  1. Kolektywności
  1. Wysoka spójność
  2. Zaangażowanie
  1. Formalizacji i sterowania
  1. Stabilność
  2. Instytucjonalizacja
  1. Przekształcenia struktury
  1. Rozszerzenia zakresu działalności
  2. Decentralizacja

Zastosowanie tej metody jest ukierunkowane na ocenę rentowności i nowoczesności produktów, sterowania produkcją kształtowanie polityki cenowej, oszacowanie ryzyka operacyjnego, programowanie zmian na poziomie jakości, programowanie inwestycji, planowanie działalności operacyjnej.

  1. Metody portfelowe (macierz BCG, macierz GE) – służą do oceny i projektowania zmian w strukturze asortymentowej, pozycji konkurencyjnej lub strategii zarządzania. Formułują one strategię w układzie współrzędnych określających stany zewnętrzne i stany przedsiębiorstwa. Są bardzo ogólnym narzędziem dlatego zakres ich stosowania jest bardzo ograniczony.
  1. Macierz BCG
  1. Określona przez 2 zmienne – relatywny udział w rynku (wartość przychodów w odniesieniu do przychodów lidera) i stopa wzrostu rynku
  2. Pola macierzy to:
  1. Dojne krowy (niskie tempo, duży udział w rynku) – wysoka rentowność, efekt skali produkcji i wspomaganie innych produktów, wymagają niskich nakładów kapitałowych
  2. Balasty (niskie tempo, niski udział) -  niskie przychody lub nawet straty, ich produkcja powinna być zaniechana bądź zrestrukturyzowana
  3. Gwiazdy ( wysokie tempo, wysoki udział) – wysoka rentowność, produkty rozwojowe, łoży się na nie wysokie nakłady finansowe
  4. Dylematy (wysokie tempo, niski udział) – mają niską rentowność i wymagają znacznego inwestowania, wyroby z przyszłością ale i dużym ryzykiem.
  1. Macierz General Electric (McKinsey) – określona przez 2 zmienne atrakcyjność sektora i pozycję konkurencyjną na 9ciu polach macierzy ocenianych w skali niska-średnia-wysoka. Macierz pokazuje 3 strefy: inwestowanie i rozwój (niebieski), inwestowania selektywnego (biały) oraz zbierania plonów i wycofywania się (zielony).  W macierzy rysuje się koła, które wielkością odzwierciedlają wielkość sektorów a zacienione wycinki kół stanowią udział firmy w danym sektorze.
  1. Pola macierzy to:

Pozycja konkurencyjna\ atrakcyjność przemysłu

Wysoka

Średnia

niska

Silna

Utrzymanie za wszelką cenę pozycji lidera

Utrzymanie pozycji, nadążanie za rozwojem dziedziny

Poprawianie rentowności (leczenie)

Średnia

Poprawienie pozycji

Rozważne poprawianie rentowności

Selektywne wycofywanie (segmentacja)

Słaba

Podwojenie nakładów lub porzucenie

Stopniowe i selektywne wycofanie się

Porzucenie, zaprzestanie zasilania

  1. Analiza SWOT – służy do oceny całości systemu zarówno zewnętrznych czynników rzutujących na przedsiębiorstwo jak i wewnętrzne. Z zewnątrz pochodzą zagrożenie (T) i szanse (O) dla przedsiębiorstwa, które działa charakteryzując się mocnymi stronami (S) i słabymi stronami (W). Analizę można rozszerzyć o nadanie wag poszczególnym czynnikom.


40. Metody planowania strategicznego

Kompleksowy proces planowania jest sekwencyjny i obejmuje:

  • prognozowanie - polega na naukowym przewidywaniu przyszłysz zjawisk i procesów. Prognoza jest informacją o najbardziej pradopodobnym kształcie przyszłości. Tak więc metody tutaj uwzględnić można:
  • metody scenariuszowe – omówione wcześniej
  • ekstrapolacje trendów – na podstawie empirycznych danych zaszłych przewiduje się kształtowanie się otoczenia
  • metody eksperckie (delficka) – omówione wcześniej
  • również inne metody analizy omówione we wcześniejszym pytaniu
  • drzewa decyzji – określają prawdopodobieństwo zajścia zdarzeń i działania podejmowane przez przedsiębiorstwo i efekty jakie działanie może przynieść.
  • Analiza wrażliwości – przedstawia jak będzie zachowywać się przedsiębiorstwo przy różnych wartościach pewnych smiennych wcześniej traktowanych jako stałych.
  • Metody symulacyjne badania operacyjne, zastosowanie modeli matematycznych do budowania odmiennych obrazów rzeczywistości.
  • Programowanie - jest zespołem czynności zmierzających do ustalenia sformalizowanego opisu celów działalności organizacji praz określenia optymalnych środków ich realizacji.
  • benchmarking – przyrównywanie siebie do konkurentów lub najlepszych jako metoda wyznaczania celów stosując liczne wskaźniki jako kryteria różnicowania.
  • Zarządzanie projektami
  • tworzenie planu- dotyczy projektowania przyszłej działalności przedsiębiorestwa. Program wskazuje kierunki i sposoby realizacji celów, podczas gdy plan jest zbiorem decyzji.
  • Metody portfelowe
  • Określenie konkretnych strategii – dostępny jest szeroki wachlarz metod
  • Mapa grup strategicznych
  • Odwołuję czytelnika do pytania nr 36.
  • Biznesplan – dokument przygotowany na potrzeby wewnętrzne lub zewnętrzne przedsiębiorstwa będący zbiorem analiz, prognoz i planów. Uwzględnia analizę otoczenia i firmy, cele strategiczne. Na tej podstawie tworzona jest strategia dalej opracowywane plany funkcjonalne (strategie funkcjonalne) i określane szczegółowe sposoby osiągnięcia tych celów. Biznesplan zawiera również analizy i plany finansowe.

Do planowania strategicznego jest szeroko używana Zrównoważona karta wyników ponieważ pozwala kaskadować cele strategiczne na niższe jednostki.

Metoda z góry na dół – cele są ustalane przez zarząd organizacji i komunikowane niżej.

Metoda z dołu do góry – cele niejako wyłaniają się i są komunikowane przez jednostki podległe całej organizacji.

W tym pytaniu zdecydowanie skupiłbym się na BSC gdyż jest to metoda kompleksowa.

41. Etapy wdrożenia strategii

Rolą wdrożenia – implementacji strategii jest wprowadzenie do praktyki innowacji i usprawnień czyli realizacja pomysłów i koncepcji. Wdrożenie to wprowadzenie w życie. Strategia może być postrzegana, jako projekt. Szeroko rozumiana implementacja obejmuje przygotowanie uruchomienia przedsięwzięcia  (strategia zostaje uszczegółowiona i zaplanowane zostaje jej wdrożenie) oraz fazę właściwego wdrożenia wraz z kontrolą.

Wdrożenie strategii rozumianej jako projekt można podzielić na następujące etapy:

  1. Organizacja i planowanie przedsięwzięcia:
  1. Organizacja zespołów projektowych
  1. Etap ten obejmuje powołanie zespołów odpowiedzialnych za wykonanie zadania czyli wdrożenie strategii. Może się to odbyć z wykorzystaniem sił wewnętrznych, zewnętrznych (konsultanci) lub mieszanych. Zespoły mogą być powołane w ramach departamentów w firmie, zespołów zadaniowych (z jednoczesną rezygnacją z udziału w pracach departamentu rodzimego), bądź struktur macierzowych (gdzie członkowie realizują obowiązku wobce zespołu jak i departamentów w których pracach nadal uczestniczą).
  1. Cykl procesu projektowego
  1. Jest to okres upływający od momentu określenia zakresu przedsięwzięcia do momentu podjęcia decyzji o jego realizacji. Po cyklu projektowym następuje cykl realizacyjny.
  1. Harmonogram przedziału przedrealizacyjnego
  1. Wykres organizacji i planowania przedsięwzięcia opracowany w układzie chronologicznym procesów jakie zostały wyróżnione w tym przedziale. Określenie ram czasowych obejmuje fazę analityczno-badawczą, fazę projektowania i przejściową (weryfikacja projektu i decyzja o realizacji).
  1. Kosztorys projektu
  1. Jest to zestawienie przewidywanych nakładów na przygotowanie koncepcji i dokumentacji projektowej. Odrębną częścią jest kosztorys fazy wdrożeniowej, która uwzględnia wydatki związane np. z modernizacją linii produkcyjnej
  1. Budżetowanie
  1. Jest to proces planowania finansowego. Obejmuje programowanie zmian, budżetowanie kosztów przedsięwzięć, prognozowanie efektów, analizę porównawczą i kontrolę. Służy do oceny prac, efektów, motywowanie kierowników do efektywnego działania. Poza zestawieniem kosztów łączy ze sobą harmonogramy procesu.
  1. Efekty ekonomiczne proponowanego rozwiązania
  1. Jest ciągiem dalszym budżetowania wprowadzając do rachunku efekty projektu i ukazując czy jest i na ile opłacalny i jakich efektów należy się spodziewać w poszczególnych fazach projektu (przedział przedrealizacyjny, przedział realizacji przedsięwzięcia a w nim fazy wdrożeniowa i dalej operacyjna).
  1. Proces wdrożenia projektu (strategii):
  1. Procedury koordynacyjne proponowanego rozwiązania
  1. Te procedury otwierają proces wdrażania strategii w wąskim znaczeniu i do ich zadań należy koordynacja zmian strategicznych, programów i planów, wprowadzenie modyfikacji w projekcie, sterowanie pracami wykonawczymi, wspomaganie procesów adaptacyjnych, zabezpieczenie logistyczne. Przez procedury kierownictwo wprowadza strategię w życie. Mają ułatwić dostosowanie się do nowej rzeczywistości.
  1. Harmonogram przedziału realizacji przedsięwzięcia
  1. Przedstawia rozmieszczone w czasie etapy fazy wdrożenia. Do tych etapów należą planowanie i organizacja wdrożenia, restrukturyzacja majątku, modernizacja organizacyjno-techniczna firmy, kontrola wdrożenia.
  1. Proces kontroli
  1. Specyfika kontroli w odniesieniu do prac wdrożeniowych polega na przestrzeganiu dyscypliny finansowej, dotrzymywanie terminów rozpoczęcia i zakończenia, dbania o jakość wykonania.

Struktura cyklu projektowo-realizacyjnego:

  1. Przedział przedrealizacyjny:
  1. Faza analityczno-badawcza
  2. Faza projektowania ekonomiczno-organizacyjnego
  3. Faza przejściowa (weryfikacja i decyzja)
  1. Przedział realizacji przedsięwzięcia:
  1. Faza inwestycyjna
  1. Etap negocjacji i umów
  2. Etap projektowania technicznego
  3. Etap budowy
  4. Etap szkolenia
  5. Etap rozruchu
  1. Faza operacyjna (eksploatacji)


42. Znaczenie controllingu strategicznego w zarządzaniu strategicznym

Rdzeniem definicji kontroli strategicznej jest klasyczna definicja kontroli:

  • Istotą jest porównywanie przebiegu i wyników działań z przyjętymi standardami (planami), określeniem zakresu skali odchyleń oraz podejmowanie działań korygujących, zapewniających realizację zamierzeń, a także osiągnięcie planowanych wyników

Kontrola strategiczna uwzględnia następujące kryteria:

  • Cel, któremu służy rozpoznanie wszelkiego rodzaju zjawisk i procesów, które potencjalnie mogą zagrażać lub sprzyjać realizacji założeń oraz zadań planowych.
  • Realizowane funkcje informacyjna, weryfikacji ekonomicznej planowanych działań, kompensacyjna (określa rodzaj korekty przyszłych działań), motywacyjna (oddziałuje na kadrę kierowniczą)

Controlling strategiczny jest:

  • Systemem nawigacji przedsiębiorstwa, wykorzystujący rozpoznanie poziomu i zakresu realizowanych celów strategicznych w kontekście uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych jako podstawy weryfikacji i korekty założeń samych celów oraz sposobów ich osiągania.
  • Istotą i celem jest przewidywanie niekorzystnych dla firmy zdarzeń i procesów oraz profilaktyka kryzysów, przeprowadzanie korekt, sprawowanie nadzoru nad działalnością firmy w niektórych obszarach
  • Jej zakres jest wyznaczany przez cele, tak więc może obejmować całe przedsiębiorstwo i jego otoczenie
  • Celem jest również prowadzenie stałej lub okresowej identyfikacji stanu gospodarczego i technicznego firmy, planowanie i rozliczanie zadań pod względem jakościowym i ilościowym [A. Stabryła]
  • Ma wspomagać kierownictwo w wyniku wzrostu złożoności zadań i jest odpowiedzią na potrzebę szybkiego podejmowania reagowania na problemy. [A. Stabryła]

Aby spełniał swe zadania działania praktyczne powinny uwzględniać następujące kwestie:

  • Dokumentacja firmy powinna być uporządkowana a procedury administracyjne i kontrolne unormowane, aby zwiększyć skuteczność konieczne może się okazać rozbudowanie systemów informatycznych
  • Zadania, uprawnienia i odpowiedzialności kierownictwa wszystkich szczebli muszą zostać ściśle określone i rozgraniczone
  • Powinny odbywać się okresowe przeglądy kadr kierowniczych i pracowniczych
  • Należy analizować efektywność gospodarowania w zakresie zdolności rozwojowej, kosztów zarządzania, zdolności konkurencyjnej, racjonalności kontraktów
  • Należy wycenić działalność jednostek organizacyjnych i przeprowadzić kategoryzację i ranking ze względu na wyniki


43. Orientacja funkcjonalna i procesowa w zarządzaniu organizacją

  1. orientacja funkcjonalna

W przypadku orientacji funkcjonalnej , przedsiębiorstwo tworzy organizację, która działa w oparciu o ściśle zdefiniowane zadania poszczególnych jednostek organizacyjnych.

  • Przedsiębiorstwo to zbiór funkcji i specjalności zawodowych konkurujących między sobą przy wytwarzaniu produktów
  • Przedsiębiorstwo o rozbudowanej strukturze hierarchicznej z dominacją komunikacji pionowej.
  • Przedsiębiorstwo nastawione na klientów zewnętrznych. Brak relacji klient-dostawca wewnątrz przedsiębiorstwa.
  • Działania przedsiębiorstwa nastawione na realizację poszczególnych funkcji.
  • Struktura wieloszczeblowa. Jeden szef przypada na 7 – 10 pracowników. Zespoły o charakterze monospecjalistycznym
  • Zasoby rozdzielane pomiędzy konkurujące ze sobą funkcje i specjalności zawodowe.
  • Stanowiska pracy nastawione są na realizację prostych zadań.
  • Procesy złożone, a zadania proste
  • Wynagradzanie na podstawie tradycyjnych miar wydajności działania, najczęściej jednak czasu pracy i posłuszeństwa.
  • Myślenie funkcjonalne skłania do działań optymalizujących efektywność części kosztem całości.
  • Pionowy podział pracy sprzyja podziałowi na rozkazodawców i wykonawców tj. oddzieleniu myślenia od wykonania, wykonania od usprawnienia. Szef spełnia tutaj substytut klienta.

  1. orientacja procesowa

Podejście procesowe to traktowanie organizacji jako zbioru procesów i opisanie jej jako mapy powiązań oraz sekwencji procesów.

  • Przedsiębiorstwo to zbiór procesów operacyjnych wspomaganych przez procesy pomocnicze.
  • Przedsiębiorstwo skoncentrowane wokół procesów z dominującą komunikacją poziomą.
  • Przedsiębiorstwo na równi wchodzi w relacje z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi poziomą.
  • Działania przedsiębiorstwa koncentrują się na zarządzaniu procesami w celu maksymalizacji satysfakcji klienta.
  • Spłaszczona struktura organizacyjna. Jeden koordynator dla wielu zespołów o dużym stopniu autonomii. Zespoły wielodyscyplinarne, ok. 30 – 50 pracowników.
  • Zasoby przypisane poszczególnym procesom.
  • Stanowiska pracy nastawione są na realizację pracy wielowymiarowej
  • Procesy proste, ale zadania bardziej kompleksowe
  • Kryterium oceny i wynagradzania są miary rezultatów działania.
  • Myślenie procesami, dzięki wspieraniu potencjału wiedzy i uczenia się pracowników, może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej firmy.
  • Ułatwia zrozumienie własnej roli w strategicznym działaniu całej organizacji - sytuuje człowieka w ciągu działań całości, a nie w zamkniętej przestrzeni wyspecjalizowanej w realizacji jednorodnych działań komórki.


44. Podejście procesowe w wybranych koncepcjach zarządzania

Podejście procesowe jest mocno akcentowane we współczesnych koncepcjach. Do głównych koncepcji możemy zaliczyć (trzy pierwsze występują najczęściej omawiane w kontekście podejścia procesowego):

  • total quality management – TQM (kompleksowe zarządzanie jakością)
  • business process reeingeenering - BPR
  • lean management (szczupłe zarządzanie) i jej japoński pierwowzór – kaizen
  • six sigma
  • activity based management (zarządzanie oparte na procesach)
  • time based management (zarządzanie oparte na czasie)
  • balanced scorecard (karta zrównoważonych wyników)
  • activity based costing ( rachunek kosztów oparty na procesach)
  • activity based budgeting (budżetowanie oparte na procesach)
  • target costing (rachunek kosztów docelowych)

Elementem, który łączy te wszystkie koncepcje jest fakt, że dostrzegają one fragmentaryzację organizacji, wynikającą ze struktury funkcjonalnej firmy (podział firmy na piony, które zajmują się określonymi funkcjami). Taki podział firmy na „kawałki”: komplikuje wykonywanie zadań i ich całościową optymalizację, wydłuża czas ich realizacji, obniża elastyczność reagowania i podnosi koszty.

Poniższa tabela pomoże w zidentyfikowaniu elementów, które są wspólne dla zarządzania procesowego i trzech popularnych koncepcji: Business Process Reenginering, Lean Management oraz Total Quality Management. Rdzeniem ich założeń jest skupienie uwagi na usatysfakcjonowaniu klienta. Natomiast jako drogę do osiągnięcia tego celu nadrzędnego przyjmują: analizowanie, udoskonalanie i stały monitoring procesów realizowanych przez organizację.

ZARZĄDZANIE PROCESAMI W KONCEPCJACH:

BPR

LEAN MANAGEMENT

TQM

Cechy wspólne

1. Analiza procesów związanych z zaspokajaniem potrzeb klientów i ich systematyczne

ulepszanie. Tworzenie wartości dla klienta.

2. Praca grupowa przy ulepszaniu procesów. Przy wdrażaniu procesów, szkolenia

pracowników. Grupy powiązane poziomo i pionowo. Ciągłe uczenie się i wymiana

doświadczeń. Zaangażowanie wszystkich pracowników i wspólna odpowiedzialność.

3. Relacje wewnątrz przedsiębiorstw: dostawca – klient; Pojęcie klientów wewnętrznych

i zewnętrznych.

4. Spłaszczenie struktur hierarchicznych, decentralizacja decyzji, zmiana kultury

organizacyjnej i systemu wartości.

5. Stały monitoring przebiegu procesów i wprowadzanie korekt w celu zwiększenia

efektywności ich funkcjonowania.

Cechy charakterystyczne dla danej koncepcji

Radykalne zmiany, rekonstrukcja procesów lub

zorganizowanie ich na

nowo.

7. Uwzględnianie istniejących

ograniczeń.

8. Benchmarking procesów.

9. Redukcja kosztów i skrócenie czasu

trwania procesu.

10. Wykorzystanie

nowych technologii

informatycznych.

6. Upraszczanie procesów i ich

większa przejrzystość.

7. Rozróżnienie między

wartością dla klienta, a marnotrawstwem - likwidacja procesów nie wnoszących wartości dodanej.

8. „Odchudzanie się” przedsiębiorstwa np. przez

outsourcing pewnych funkcji.

9. Mniejszy nacisk na kontrolę

jakości, większy na bezusterkowe wykonanie - błędy pozwalają ulepszać proces.

10. Duża rotacja pracowników,

nieustanne pogłębianie

wiedzy i kwalifikacji.

11. „ Kaizen”- ciągłe

poszukiwanie doskonałości.

6. Nieustanne poszukiwanie

doskonałości – „ kaizen ”.

7. Narzędzia służące

pomiarowi i zapewnianiu

jakości – np. cykl PDCA9.

8. Kontrola jakości,

informacja i rozwiązywanie problemów na możliwie najniższym poziomie organizacji.

9. Samoocena pracowników i ich rezultatów, utrwalanie

zadowolenia współpracowników i

podwładnych.

10. Poszerzanie autonomii

zespołów i docenianie ich

wyników, zwiększanie

odpowiedzialności

pracowników, ustawiczne

dokształcanie.

11. Stopniowa poprawa.

[Martyniak Z. „Nowe metody i koncepcje zarządzania]

Przedstawione powyżej cechy zarządzania procesowego nie są wszystkimi, jakie można zidentyfikować w prezentowanych koncepcjach. Są to jedynie syntetycznie ujęte elementy, które w oczywisty sposób wskazują na obecność i dużą rolę podejścia procesowego w powyższych koncepcjach. Po wnikliwszej analizie, podobnych - w sensie wskazujących na zarządzanie procesowe - cech można zidentyfikować jeszcze więcej, jednak tak samo działoby się z cechami charakterystycznymi dla każdej z nich, a tym samym różnicujących je między sobą. Fakt ten udowadnia, że choć każda z koncepcji opiera się o podstawowe założenia podejścia procesowego, to jednak w inny sposób realizują poszczególne założenia, inną wagę przypisują do poszczególnych z nich, oraz inaczej są one wdrażane do organizacji.


45. Definicja i klasyfikacja rodzajowa procesów

Wybrane definicje procesów:

M.Manganell, M.M.Klein

Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia wszelkich nakładów na produkt procesu.

A.G.Rummler, A.P. Brache

Proces to łańcuch wartości. Poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu czy tez usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartości do efektu wcześniejszej czynności.

J. Brilman

Proces to strumień działań przetwarzających zaopatrzenie (surowce lub informacje) pochodzące od dostawców w produkcję dla klientów zawierającą wartość dodaną.

K. Lisiecka

Proces to logiczna organizacja personelu, materiałów, energii i przebiegów w ciągu usystematyzowanych czynności wytwórczych, które są ukierunkowane na uzyskanie założonego wyniku.

K. Perechuda

Proces to zbiór czynności przebiegających równolegle, warunkowo lub sekwencyjnie, prowadzących do zmian zasobów przedsiębiorstwa na wejściu w efekty końcowe w postaci wyrobu lub usługi.

Klasyfikacja rodzajowa procesów/Podział procesów:

  • ze względu na wagę zadań ( funkcji) wykonywanych w organizacji wyróżnia się:

procesy podstawowe , których efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny: z nich firma „żyje” (uzyskuje przychody ze sprzedaży) np. wytworzenie i sprzedaż wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze rachunkowym,

procesy pomocnicze (wspierające, wspomagające procesy główne), których efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny (ale też i na rynek zewnętrzny): dzięki nim procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane, a firma może funkcjonować (np. remonty i konserwacja urządzeń, transport)

  • ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w organizacji wyróżnia się:

procesy zarządcze (kierownicze), mające charakter koncepcyjny, których efektem jest „usługa” o charakterze niematerialnym (np. przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie decyzji oraz kontrola ich realizacji),

procesy wykonawcze , sprowadzające się do wykonywania poleceń (decyzji) (np. wykonanie ciągu operacji technologicznych, przygotowanie planu, wystawienie faktury, przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności).

  • ze względu na znaczenie (wagę decyzji) dla organizacji wyróżnia się:

procesy strategiczne (kluczowe) –to procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces danej organizacji (gwarantują przewagę strategiczną i zapewniają największą satysfakcję klientów) (np. planowanie nowego produktu, wprowadzenie nowego procesu kluczowego dla organizacji).

procesy operacyjne (niestrategiczne) –to procesy, które umożliwiają organizacji bieżące funkcjonowanie (np. pozyskiwanie klientów, wytwarzanie produktów i świadczenie usług).

  • ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta wyróżnia się:

procesy tworzące wartość dodaną (zaspokajające potrzeby i oczekiwania klienta, za które jest on gotów zapłacić),

procesy nie tworzące takiej wartości , to procesy niezbędne do tego aby te, które tworzą taką wartość mogły zaistnieć.

  • ze względu na przestrzenno-organizacyjną alokację (przebieg) wyróżnia się:

procesy wewnątrzfunkcyjne –procesy zawierające się w ramach jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub w jednej komórce organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia)

procesy międzyfunkcyjne –procesy przebiegają przez różne komórki różnych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie nowego produktu, wykonanie zamówienia klienta)

  • ze względu na miejsce w łańcuchu wartości wyróżnia się:

procesy innowacyjne (badanie potrzeb klienta i projektowanie produktu lub usługi)

procesy operacyjne (wytwarzanie produktu i dostarczanie go klientowi)

procesy obsługi posprzedażnej( obsługa klienta po dostarczeniu mu produktu lub usługi).

  • ze względu na nadrzędność i podległość mówić można o:

procesach głównych (np. rozwój nowego produktu)

procesach podrzędnych (tzw. subprocesach), (badanie rynku, analiza konkurentów, projektowanie produktu, testowanie produktu, planowanie produkcji)


46. Istota i cele zarządzania procesami

ZARZĄDZANIE PROCESAMI to sposób podejścia do zarządzania, koncentrujący się na sekwencjach działań podejmowanych w organizacji i poza nią oraz powiązaniach pomiędzy nimi, w celu osiągnięcia zamierzonych wspólnie rezultatów.

[Leksykon zarządzania. Wyd. Difin, 2004]

ZARZĄDZANIE PROCESAMI (inaczej podejście procesowe) to systematyczna identyfikacja procesów stosowanych w organizacji i zarządzanie nimi, a szczególnie wzajemnymi oddziaływaniami między takimi procesami. [PNEN ISO 9000. PKN 2001].

Szeroko rozumiane zarządzanie procesami to…

• w miarę kompleksowe(obejmujące nie tylko przedsiębiorstwo, ale jego kontrahentów, dostawców i odbiorców),

• ciągłe(powtarzalne w czasie) i usystematyzowane(prowadzone według pewnych zasad i procedur) stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi (technik) oddziaływania na procesy zachodzące w organizacji (przedsiębiorstwie, instytucji),

• tak aby w pełni zrealizować cele organizacji oraz jak najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów zewnętrznych i wewnętrznych.

[Leksykon zarządzania. Diffin, 2004]

Wąsko rozumiane zarządzanie procesami to…

• planowanie zmian usprawniających procesy zachodzące w przedsiębiorstwie i kontrolę stopnia ich realizacji.

• w szczególności jest ono ukierunkowanym na strategię przedsiębiorstwa analizowaniem, oceną, kształtowaniem (usprawnianiem), sterowaniem i kontrolą procesów tworzenia wartości w i między przedsiębiorstwami.

[Delfmann W., Reihlen M.: Procezessanalyse und –bewertung als Kernelemente integrierten Prozessmanagements, 2003]

Cele zarządzania procesami

Podstawowym celem zarządzania procesami jest możliwie najlepsze zaspokojenie potrzeb klientów poprzez poprawę skuteczności i efektywności funkcjonowania procesów . Odbywa się to poprzez identyfikowanie, analizowanie, strukturalizowanie, projektowanie i optymalizowanie procesów. A także sterowania ich przebiegiem, biorąc pod uwagę przyjęte cele (strategiczne i operacyjne) przedsiębiorstwa i wymogi jego klientów.

Ponadto, za cel zarządzania procesami, w wymiarze strategicznym, można przyjąć wprowadzanie do przedsiębiorstwa procesowo zorientowanej struktury organizacyjnej, adekwatnej do jego możliwości i potrzeb.

W zarządzaniu procesami bardzo istotne jest podejście całościowe.

[S. Nowosielski (red.): Procesy i projekty logistyczne. AE Wrocław, 2007]

47. Projektowanie procesu wdrażania zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie

Zmiana organizacyjna – przejście organizacji ze stanu dotychczasowego do stanu innego, odmiennego.

Zmiana organizacyjna – trwała korekta lub modyfikacja w stosunkach pomiedzy celami, zadaniami, ludźmi i aparaturą w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od jej charakteru lub skutków.

Metoda przygotowanie (projektowania) i przeprowadzenia zmian wg autora składa się z 10 elementów postępowania, niezbędnych dla przyspieszenia zmian i zwiększenia szans sukcesu. Każdy z nich pozwala realizować jedną funkcję i zawiera sekwencję koniecznych działań i narzędzi.

  1. Określenie wizji zmian

Wizja jest tym, co wywołuje i uzasadnia zmiany, Będzie ona więc je stale ukierunkowywać i służyć za punkt odniesienia w trakcie realizacji. Wizja nie chodzi w szczegóły zmian, ale dotyka wszystkich jej aspektów: motywów, zamierzonych celów i podstawowych kierunków działań. Określenie wizji opierać się powinno na gruntownej znajomości przedsiębiorstwa i jego otoczenia, a także na całościowej percepcji stawki zmian.

  1. Pobudzenie do zmian

Polega na czynieniu przedsiębiorstwa gotowym do przeprowadzenia zmian. Jest to moment zerwania ze stanem dotychczasowym i uwidocznienia różnic pomiedzy aktualnym stanem a wizją zmian. Różnice te są dowodem nieprzystosowania organizacji w potwierdzeniem konieczności zmiany. Pobudzanie zmian umożliwia osiągnięcie trzech etapów: uwrażliwienie pracowników na konieczność zmian; ocena zidentyfikowanej stawki zmian; wybór kierunków doskonalenia przedsiębiorstwa. Etap ten jest niezwykle ważny i występuje on w dalszych fazach bowiem mobilność do zmian nigdy nie jest wystarczająca.

  1. Przyspieszenie procesu zmian

Chodzi tu o organizację, która ma być wprowadzona w celu animowania zmian i kierunku zmian. Etap ten polega na stałym pokonywaniu oporów, inercji, braku aktywności, przekonywania do akceptacji zmian i uczestnictwa w procesie, upewnienie się o słuszności i trafności zmian itp. Ponadto wykorzystanie kompetencji wszystkich pracowników zakłada tworzenie warunków do ich ujawniania się, ukierunkowywania i powiązania, co wymaga odpowiedniej organizacji. Sposób ten określa organizację niezbędną do kierowania zmianami. Wskazuje jednostki, które powinny brać udział w typ procesie, role każdej z nich, sposoby ich funkcjonowania, wzajemne relacje między nimi.

  1. Pilotowanie zmian
  2. Realizowanie zmian
  3. Kształtowanie współuczestnictwa w procesie zmian
  4. Kierowanie aspektami emocjonalnymi zmian
  5. Kierowanie zmianami w podziale i sposobach sprawowania władzy
  6. Kształtowanie nowych kompetencji i postaw pracowników

4. Pilotowanie zmian

Podczas procesu wdrażania zmian może dochodzić do różnego rodzaju odchyleń od zamierzonego celu m.in. dotyczące terminu czy kosztów. Działania składające się na ten element procesy szczegółowo opisują system pilotażu, który pozwala upewnić się że zmiany podążają w odpowiednim kierunku, przewidywać niesprawności i odchylenia oraz ukierunkować podejmowane działania. Na pilotowanie zmian składają się takie działania jak:

  • Tworzenie logiki procesy zmiany
  • Zapewnienie planowania
  • Nadzorowanie przebiegu procesu
  • Ułatwienie i przyspieszenie zmian
  • Obiektywizacja źródeł pomysłów i opinii
  • Śledzenie i analizowanie stosunku kluczowych osobistości przedsiębiorstwa do zmian

5. Realizowanie zmian

Element ten koncentruje się na realizacji zmian, to znaczy na skutecznym przejściu od sytuacji aktualnej do stanu zamierzonego: do konkretyzacji, czyli urzeczywistnienia wizji zmian. Konkretyzacja opiera się na procesie, który wzmacnia mobilizację i pozwala każdemu pracownikowi zrozumieć jak może uczestniczyć w zmianach i przyczynić się do zapewnienia ich trwałości.

6. Kształtowanie współuczestnictwa w procesie zmian

Uczestnictwo wszystkich pracowników w konkretyzacji zmian jest niezbędne (zasada uniwersalność). Chodzi o niezwykle ważną stawkę, ponieważ uczestnictwo stwarza możliwość wykorzystania bogactwa jakies stanowi różnorodność pracowników, pomaga pokonywać opory (dzięki bezpośredniemu wlączeniu się pracowników) i zapewnia trwałość zmian.

7. Kierowania aspektami emocjonalnymi zmian

Zmiany tworzą u pracowników liczne reakcje emocjonalne, wywołane przywiązanie do dotychczasowych sposobów działania, poczuciem podważanie swej osobistej pozycji, strachem przed porażką itd., lub odwrotnie- atrakcyjnością, nowością, nadzieją na bardziej wzbogacającą pracę. Reakcje te mogą być pozytywne lub negatywne, ale powinny być one kierowane z dużą uwagą, ponieważ mogą silnie zakłócić proces zmian, a w sytuacjach skrajnych nawet doprowadzić do jego zablokowania.

8. Kierowanie zmianami w podziale i sposobach sprawowania władzy

Zmiany powodują często modyfikacje w podziale władzy w przedsiębiorstwie co może wywoływać opory pracowników lub próby ukierunkowania zmian bardziej korzystnie dla nich samych. Władza i zmiana są często przeciwstawne, dlatego też podział władzy w przedsiębiorstwie musi zmieniać się w sposób spójny z zamierzonymi celami.

9. Kształtowanie nowych kompetencji i postaw pracowników

Zmiany wymagają nabycia nowych kompetencji, postaw i sposobów myślenia. Dokonywanie rzeczywistych zmian wspomaga kształcenie i trening co prowadzi do aktywnego samokształcenia i doskonalenia się.

  1. Intensywne komunikowanie się

W trakcie całego procesu zmian w przedsiębiorstwie powinien istnieć intensywny wzajemnego komunikowania się zapewniający spójność i jednolitość procesu oraz wzmacniający jego dynamikę. Komunikacja zapewnia przekazywanie informacji o przebiegu zmian, a także powstawanie nowych pomysłów, które wzbogacają i przyspieszają ten proces. System komunikacji powinien opierać się na dokładnie określonej technice, aby uniknąć skutków negatywnych, nie ograniczając jednak swobodnego wyrażania myśli i dostępu do informacji.

Źródło: B. Grouard, Kierowanie zmianami, s. 43-48

48. Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne kształtujące konieczność zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie

Czynniki zewnętrzne są to siły działające na rzecz zmiany wynikające z otoczenia ogólnego i celowego organizacji. Są to m.in.:

  • Otoczenie rynkowe – kryzysy energetyczne, dojrzewanie rynku samochodowego
  • Otoczenie prawne – nowe zasady produkcji i konkurencji
  • Pojawienie się nowych rozwiązań – nowe techniki produkcji
  • Czynniki społeczno – polityczne – nowe akty prawne, decyzje sądowe, regulacje, wartości społeczne
  • Zmiany w organizacji klienta
  • Zmiany ekonomiczne – inflacja, płynne kursy walut, podaż pieniądza, stopy procentowe

Czynniki zewnętrzne są potężną siłą warunkującą o potrzebie zmiany. Konkurenci wpływają, bowiem na organizację poprzez strukturę swoich cen i politykę asortymentową. Jeśli bezpośredni konkurencji obniżają ceny, organizacją musi się zmienić i dostosować, aby istnieć na rynku.  Ponieważ klienci określają, jakie produkty, po jakich cenach zostaną sprzedane, organizacje musza się interesować gustami i preferencjami klientów. Dostawcy wpływaja na organizację podnosząc lub obniżając ceny albo wprowadzając zmiany asortymentowe. Również działalność regulacyjna może wywierać silny wpływ na organizację, bowiem nie spełnianie przez firmę jakichś warunków prawnych może spowodować, że jej działalność zostanie wstrzymana na jakiś czas aż do spełnienia określo9nych warunków lub zostaną na nią nałożone kary finansowe. Również związki zawodowe mogą wymusić zmiany w toku negocjacji zbiorowych czy w wyniku strajku.

Czynniki wewnętrzne są to siły będące skutkiem działania różnych sił w samej organizacji. Zmiana będzie prawdopodobnie wynikiem rewizji strategii na szczeblu najwyższego kierownictwa . Np. jeśli firma elektroniczna zamierza wejść na rynek komputerów domowych lub zwiększyć swoją sprzedaż to wywoła to zapewne liczne zmiany organizacyjne.  Inne siły wewnętrzne mogą być odbiciem działania czynników zewnętrznych. Np. wraz ze zmianami socjokulturowymi może zmieniać się także postawa pracowników wobec pracy, która wykonują. Jeśli robotnikom nie podobają się aktualne godziny pracy w zakładzie, to pomimo że siła zakorzeniona jest w otoczeniu zewnętrznym, organizacja musi bezpośrednio reagować na wywołany nacisk wewnętrzny.

Źródło: Griffin, Zarządzanie, rozdział 21, s. 394

49. Cechy zmian antycypacyjnych i adaptacyjnych, warunki wdrażania

Ze względu na czas realizacji zmian w stosunku do zjawisk zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa, można wyodrębnić dwie kategorie zmian: adaptacyjne oraz antycypacyjne.

Zmiany adaptacyjne są reakcją przedsiębiorstwa na określone czynniki zewnętrzne zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa.

Zmiany adaptacyjne mają charakter wyprzedzający inne konkurencyjne przedsiębiorstwa i są źródłem budowania przewagi konkurencyjne, która może mieć wymiar strategiczny.

W ramach tych zmian w zależności od tego czy są to zmiany bieżące czy o charakterze strategicznym można mówić o zmianach nazywanych: Dostrajaniem, Reorientacją, Adaptacją i Odbudową

Bieżące

Strategiczne

DOSTRAJANIE

REORIENTACJA

Antycypacyjne

ADAPTACJA

ODBUDOWA

Adaptacyjne

  • Zmiany bieżące polegające na dostrajaniu są wdrażane na podstawie przewidywania przyszłych warunków funkcjonowania przedsiębiorstw. Zapewniają one wewnętrzną spójność elementów tworzących organizację.
  • Innym przykładem zmian o charakterze bieżącym jest adaptacja, która jest wynikiem reakcji przedsiębiorstwa na procesy zachodzące w jego otoczeniu konkurencyjnym  np. pojawienie się nowych technologii, rozwój kanałów dystrybucji czy też nasilenie konkurencji.
  • Reorientacja została zaliczona do zmian strategicznych o charakterze antycypacyjnym. Jest to zmiana głęboka, ale często realizowana ze szczególnym naciskiem na kontynuację dotychczasowych osiągnięć i wartości. Tego typu zmiany przygotowują przedsiębiorstwa do nowych warunków działania np. w kontekście integracji z Unią Europejską (zmiana regulacji fitosanitarnych produkcji rolniczej czy tez wymogów dotyczących przechowywania i utylizacji odpadów produkcyjnych) Reorientacja może oznaczać pewną modyfikację dotychczasowych kierunków i metod działania.
  • Odbudowa jest najbardziej radykalną zmianą ze wszystkich wymienionych. Należy do zmian strategicznych wymuszonych przez otoczenie. Są one zazwyczaj warunkiem dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa i wiążą się z podejmowaniem decyzji kompleksowych dotyczących m.in. zmiany misji, strategii i/lub naczelnego kierownictwa.

Źródło: S. Jarka, Restrukturyzacja …, s. 36


50. Przyczyny oporu przed zmianami i sposoby jego przezwyciężania

Poznanie przyczyn oporu wobec zmian jest bardzo ważny dla menedżerów, aby mogli oni w odpowiedni sposób kierować zmianami i wybrać odpowiednie sposoby jego przezwyciężania.

Wyróżnia się następujące przyczyny oporu wobec zmian:

Niepewność – jedną z najpoważniejszych przyczyn oporu wobec zmian jest właśnie niepewność. Niepewność oznacza pojawianie się wśród pracowników wielu obaw oraz nerwowości. Pracownicy martwią się zarówno o to czy zdołają sprostać nowym wymaganiom, jak i tego czy w przyszłości zachowają swoje miejsca pracy, lub po prostu nie lubą sytuacji niejasnych.

Zagrożenie osobistych interesów – zmiana może zagrażać osobistym interesom niektórych menedżerów w organizacji o ile potencjalnie zmniejsza ich władzę lub wpływy. Tacy menedżerowie mogą czynnie uczestniczyć w oporze wobec zmianom.

Odmienne postrzeganie – ludzie mogą sprzeciwiać się zmianom również, dlatego, że odmiennie niż menedżer postrzegają sytuację. Menedżer może podjąć decyzję i zalecić plan zmian na podstawie własnej oceny sytuacji.  Inni członkowie organizacji mogą się zmianom sprzeciwić, bo nie zgadzają się z ocenę menedżera lub oceniają sytuację odmiennie.

Uczucie straty – wiele zmian pociąga za sobą takie zmiany w procesie pracy, które zagrażają istniejącym powiązaniom społecznym. Skutki społeczne są bardzo ważne i dlatego większość ludzi sprzeciwia się zmianom, które mogą im zagrażać. Do innych trudno wymiernych czynników, którym zagrażają zmiany można zaliczyć władzę, status, bezpieczeństwo, znajomość obowiązujących procedur oraz pewność siebie

Sposoby przezwyciężania oporu wobec zmian :

Szkolenie i komunikacja – polega na wyjaśnieniu osobom, zespołom, frakcjom, całej organizacji konieczności, logiki i celów zmiany. Stosuje się tą metodę wówczas, gdy brakuje informacji lub posiadane informacje są niedokładne, fałszywe itp. Gdy wiedza pomogłaby załagodzić obawy powstałe z powodu niedokładnych informacji. Gdy uczestnikom zmian brakuje umiejętności, doświadczenia, możliwości „spróbowania”.

Uczestnictwo i zaangażowanie – polega na proponowaniu uczestnictwa w projektowaniu zmian, jako członków zespołu ekspertów, koreferentów, grup roboczych. Stosuje się tą metodę, gdy inicjatorzy zmian nie mają wszystkich informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian, gdy zmiany wymagają szczegółowych projektów, a inni maja duże możliwości i mogą stawiać opór.

Ułatwienie i wsparcie – polega na proponowaniu przeszkolenia, zapewnienia wolnego czasu, proponowanie i okazywanie emocjonalnego wsparcia i zrozumienia osobom, które mogą ponosić lub obawiają się poniesienia straty. Stosuje się, gdy ludzie mogą stawiać opór ze względu na trudności z adaptacją do zmiany lub akceptacją kosztów zmiany.

Negocjacje i dochodzenie do porozumienia – polega na negocjacjach z przeciwnikami zmiany. Niekiedy jest to zawarcie pisemnej umowy, układy z umów, pakty itp. Negocjacje takie prowadzone są w formie jawnej albo zakulisowo. Stosuje się, gdy niektóre osoby tracą wiele, jeżeli dysponują dużą siłą przekonywania innych, lub jeśli zwolennicy zmiany nie dysponują odpowiednimi argumentami czy siłą.

Manipulacja

Jawne i domniemane wymuszenie – jest to groźba zwolnienia, przeniesienia, wstrzymania awansu, szantaż itp. Stosuje się tą metodę, gdy ważna jest szybkość wprowadzenia zmiany, a inicjator zmian ma znaczną siłę i władzę.

Agent zmiany – polega na powołaniu jednostek lub zespołów którzy opracowują wytyczne zmiany, a następnie zachęcają do zmian, zapewniają zasady, koordynują i dostosowują, doprowadzają do zgodności informacji, działań i zasad, katalizują wspólne i twórcze rozwiązania, przewidują ludzkie problemy i zajmują się nimi oraz stwarzają i dbają o „masę krytyczną”

Umowa psychologiczna – polega na stworzeniu formalnego i pozaformalnego wymiaru, który będzie określał co dany pracownik powinien robić w organizacji i jaka pomoc otrzyma aby wykonywać pracę. Określa się także jak i kiedy będzie oceniana wydajność pracownika, jak będzie on wynagradzany i kto mu to zakomunikuje. Zmiana występuje tu jako jednostronne wypowiedzenie układy, a następnie jako negocjowanie nowego kontraktu personalnego (podejście z przewagą elementów sformalizowanych lub niesformalizowanych).

Źródło: Griffin, Zarządzanie, s. 398, i  notatki z zarządzania zmianami


51. Wykorzystanie diagramu Venny w analizie interesariuszy zmian (stakeholders)

Diagram Venny jest to narzędzie, które umożliwia jednostce, zespołowi, organizacji lub społeczności przyjrzenie się relacjom pomiędzy interesariuszami w procesie zmiany i określenia celów. Można je zastosować do analizy sytuacji i ustalenia priorytetów czynności w ramach procesu wdrażania zmiany.

Jednym z głównych elementów zarządzania zmianami jest analiza interesariuszy i ich stosunku do proponowanych zmian. W tym celu powinniśmy się im przyjrzeć w dwóch aspektach, które będą dla nas szczególnie ważne. Pierwszy z nich to odpowiedź na pytanie: „Jaką władzę i wpływy mają interesariuszy na sama zmianę i na działania prowadzące do jej wdrożenia?”. Drugi aspekt to odpowiedź na pytanie: „ Jaki jest obecny poziom ich zaangażowania w problematykę związaną ze zmianą?”. Narzędziem, które pomaga przeanalizować te zagadnienia w sposób angażujący uczestników procesu zmiany jest diagram Venna – opracowany wg. kroków przedstawionych poniżej.

  1. W grupie należy najpierw zaproponować jak najszerszy wachlarz ludzi, organizacji, instytucji i grup interesu, w jakikolwiek sposób związanych z potencjalną zmianą – wewnątrz i na zewnątrz firmy i wypisać na tablicy ich nazwy i nazwiska w postaci listy
  2. Zaczynając od góry, należy każdemu przypisać kolejny numer (bez ustalania priorytetów). Na drugiej tablicy należy narysować koło i w środku wpisać proste hasło wyrażające zmianę. Następnie poszczególnym grupom / interesariuszom należy przypisać względną siłę wpływania na omawiana zmianę – poprzez przyporządkowanie im różnej wielkości karteczek samoprzylepnych:
  • Mały wpływ – najmniejsza kartka
  • Średni wpływ – średnia kartka
  • Duży wpływ – największa kartka

Na kartkach należy wpisać numer grupy i przykleić na tablicy z kołem – w takiej odległości od koła, która będzie odzwierciedlać stopień zaangażowania w procesy związane ze zmianą.

  1. Na koniec należy zaproponować rozwiązanie, które byłoby najlepsze z punktu widzenia analizowanych zagadnień i wpisać je jako działania do wykonania na jeszcze innej tablicy.

Źródło: M.Pietrzak, Metody i techniki menadżerskie, s.43, 44


52. Wykorzystanie modelu Greinera w zarządzaniu zmianami

L.E. Greiner w swoim modelu:

  • Pokazuje zmiany w strukturze organizacji strategii i modelach zachodnich, które firma musi osiągnąć jeśli ma pomyślnie przejść do następnego etapu wzrostu
  • Dojrzewanie i powiększanie organizacji odbywa się zgodnie z określonymi etapami wolniejszych, ewolucyjnych i bardziej gwałtownych rewolucyjnych zmian.
  • Instrumenty kierowania przedsiębiorstwem w poszczególnych etapach rozwoju zmieniają się, a organizacja przechodząc kolejne etapy zwiększa swe rozmiary i staje się bardziej mechanistyczna i zdecentralizowana.
  • Poszerza zakres swej specjalizacji, poświęca więcej uwagi planowaniu i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych.
  • W końcu narasta potrzeba koordynacji, rośnie formalizacja, jednostki organizacji stają się bardziej rozproszone pod względem geograficznym, rozbudowie ulegają systemy kontroli.

Cykl życia organizacji składa się z 5 etapów:

Powstanie (narodziny) -> Wzrost (ekspansja) -> Stabilizacja (równowaga) ->

Schyłek (regresja) -> Zanik (śmierć)

Model Grainera pokazuje gdzie (na jakim etapie) znajduje się organizacja w zależności od wieku i wielkości firmy. Wskazuje także jakie bodźce zmian mogą się pojawić na danym etapie rozwoju w zależności od stosowanych aktualnie działań, a także jakie działania należy podjąć aby przejść do następnego etapu rozwoju.

Etap 1 – wzrost przez kreatywność – kryzys przywództwa

Etap 2 – wzrost przez wytyczne – kryzys autonomii

Etap 3 – wzrost przez delegowanie uprawnień – kryzys kontroli

Etap 4 – wzrost przez koordynację – kryzys biurokracji

Etap 5 – wzrost przez współpracę

Źródło: Notatki z zarządzania zmianami (nie widziałam tego w żadnej książce)

53. Cykl życia kryzysu w przedsiębiorstwie, wykorzystanie w zarządzaniu zmianami

W przypadku pojawienia się kryzysu istnieją trzy drogi przyszłości organizacji: zejście śmiertelne, permanentna choroba, oraz długie życie.

Objawy kryzysu są następujące:

  • niepokój (opozycja dla opozycji, brak decyzji strategicznych)
  • irracjonalność (sprzeczne oczekiwania i żądania, brak konsekwencji, w wykorzystaniu zasobów i działaniu)
  • konflikt (działania w afekcie, brak myślenia o przyszłości formy, dominacja krótkoterminowych interesów)
  • beznadziejność ( brak wiary w celowość działań strategicznych, brak wiary i nadziei na sukces, bierność)

Cykl życia kryzysu:

  1. niedostrzeganie, zaprzeczanie, lekceważenie
  2. podstępny i nielojalny wróg, oczekiwanie na lepsze czasy
  3. niesterowność (dryf), bezradność, szkolne błędy
  4. „łapanie się brzytwy”, aktywne poszukiwanie cudu i cudotwórców
  5. zahamowania paradoksalne: apatia, ucieczka, agresja
  6. upadek

W momencie pojawienia się objawów kryzysu, lub próbując go przezwyciężyć na danym etapie jego cyklu pomocne mogą stać się zmiany. Pomocna może stać się koncepcja rzutu kołem ratunkowym , która za kłada wprowadzania następujących zmian i zarządzanie nimi:

  • konsolidacja lub wymiana zarządu
  • grupa antykryzysowa (specjaliści, zarząd, przywódcy nieformalni, „kibice”)
  • uświadomienie partnerom zewnętrznym konsekwencji i grozy sytuacji
  • antykryzysowy dyrektor finansowy
  • redukacja kosztów stałych i zmiennych (dramatyczna redukacja zapasów, wstrzymywanie zakupów lub ściąganie należności i eliminacja strat)
  • koncentracja na źródłach zasilania
  • redukacja zbędnych aktywów
  • otwarta polityka informacyjne

Źródło: Notatki z zarządzania zmianami (nie widziałam tego w żadnej książce)


54. Cechy liderów zmian

Efektywny lider zmian zobowiązuje się do kierowania oraz weryfikowania działań, które związane są z planowaniem i wdrażaniem procesu zarządzania zmianami. Od lidera zależy to, czy (i kiedy) pracownicy wyrażą sprzeciw wobec proponowanych zmian. Jego głównym zadaniem jest dążenie do zaakceptowania przekształceń przez wszystkich zatrudnionych.

Lider zmian powinien przede wszystkim :

  • wzbudzać zaufanie innych pracowników firmy
  • posiadać doświadczenie przy przeprowadzaniu przemian
  • być przekonany o słuszności zmiany, by poprowadzić grupę  i poderwać ją do działania
  • mieć pozytywny wpływ na pracowników



Efektywny lider powinien:

1. Analizować zewnętrzne i wewnętrzne rynki dla zmian poprzez:

  • dążenie do dostosowania się do otoczenia zewnętrznego,
  • zbudowanie wewnętrznego rynku zbytu na zmiany, czyli wzbudzenie potrzeby zmiany u pracowników,
  • badanie za pomocą ankiet stopnia zadowolenia klientów,
  • umożliwienie wypowiadania się przeciwnikom zmian.

2. Przewidywać opór pracowników poprzez:

  • gromadzenie informacji dotyczących ewentualnego protestu,
  • określenie ryzyka zmian i stopnia gotowości firmy na zmiany,
  • przedstawienie zakresu zmian oraz ich celowości pracownikom.

3. Tworzyć wspólną wizję firmy , czyli:

  • prezentować wizję z zaangażowaniem,
  • wyraźne łączyć zmiany z wyobrażeniem firmy,
  • oswoić pracowników z myślą o zmianach w przyszłości.

4. Zdobywać zaangażowanie na drodze:

  • rozpowszechniania zmian,
  • wyznaczenia zespołów projektowych,
  • organizowania szkoleń,
  • konsultowania zmian z pracownikami.

5. Przygotować plan przemian , a więc:

  • stworzyć plan z uwzględnieniem czasu i etapów,
  • podzielić zmiany na możliwe do zrealizowania elementy.

6. Umacniać zmiany poprzez:

  • kontrolowanie postępów i dostosowywanie planów,
  • nagradzanie "bohaterów",
  • konsekwencję i determinację w działaniu.

Często w celu wsparcia dla procesu zmian powołuje się specjalne zespoły składające się od kilku do kilkunastu liderów zmian. Proces powoływania grupy rozpoczyna się od selekcji kandydatów do grupy, przy czym zwykle jest to rekrutacja wewnętrzna, szuka się bowiem ludzi z wnętrza organizacji. Aby wybrać najlepsze osoby do zespołu zmian tworzy się profil idealnego kandydata, a następnie poprzez różne testy dobiera się tych pracowników, którzy najlepiej do niego pasują.

Profil członków zespołu:

Znają oni doskonale przedsiębiorstwo, cieszą się dużą wiarygodnością, posiadają doświadczenie w zakresie kierowania przedsięwzięciami (rozwiązywania złożonych problemów) i są zdolni do pracy, zarówno w kontekście formalnym, jak i nieformalnym. Chodzi więc o wysokiej klasy fachowców.

W celu dokonania wyboru członków zespołu kierownik misi poszukiwać ludzi o szczególnych zaletach osobistych i specyficznych kompetencjach. Składają się na nie głównie:

  • stała chęć bycia członkiem zespołu i działania w  jego interesie poprzez uczestnictwo w różnych grupach roboczych;
  • zdolność komunikowania się na wszystkich szczeblach, tzn. na wszystkich poziomach hierarchicznych i z różnymi funkcjami przedsiębiorstwa, oraz zdolność do ich zrozumienia;
  • umiejętność mobilizowania i animowania zespołów wielodyscyplinarnych i wieloszczeblowych;
  • zdolność słuchania pozwalająca zrozumieć, poza prostymi słowami rzeczywiste sytuacje i problemy;
  • rozwinięte poczucie odpowiedzialności tzn chęć i zdolność do dobrego wywiązywania się w każdych okolicznościach z zadań i terminów;
  • uzdolnienia do kształtowania nowych umiejętności i postaw;
  • umiejętność „widzenia we mgle”, identyfikowania i ustalania priorytetów w potopie danych i informacji;
  • umiejętność syntetyzowania;
  • dobra znajomość jednej lub wielu dziedzin działalność przedsiębiorstwa
  • dobrze jest gdy członkowie zespołu pochodzą z różnych pionów przedsiębiorstwa.

Profil kierownika zespołu:

Jest to człowiek z przedsiębiorstwa, posiadający dłuższe doświadczenie w przedsiębiorstwie, pełniący w nim różne funkcje, co zapewniło mu dogłębne jego poznanie i nawiązanie osobistych kontaktów w różnych jednostkach i częściach przedsiębiorstwa. Powinien on mieć następujące zalety:

  • cieszyć się poszanowaniem i wiarygodnością, zarówno wśród kierownictwa naczelnego, jak i całego personelu przedsiębiorstwa,;
  • być liderem, zdolnym zrozumieć i utożsamiać się z wizją zmian, rozpoznawać nowe kierunki rozwoju i informować o nich w przekonujący sposób;
  • potrafić porozumiewać się z całym personelem przedsiębiorstwa;
  • być menedżerem zdolnym analizować i rozumieć problemy lub sytuacje z analitycznego, emocjonalnego lub politycznego punktu wiedzenia;
  • być jednym z członków kierownictwa naczelnego przedsiębiorstwa lub wyższej kadry kierowniczej;
  • posiadać wysoką pozycję hierarchiczną, zapewniającą niezbędną wiarygodność.

Źródło: B. Grouard, Kierowanie zmianami, s. 88-91, Poradnik Akademii PARP

55. Założenia koncepcji Lewina w procesie wdrażania zmian

Popularność faz procesu zmian opisana przez kurta Lewina wynika z tendencji do schematyzowania i kontrolowania tego procesu.

Podstawą myślenie o zmianie w modelu Lewina jest traktowanie zmiany jako serii kolejnych etapów. Organizacyjne zmiany zachowań nie następują natychmiast, ale przebiegają w kolejnych etapach. Często pierwsze etapy zmian rozczarowują. Powoduje to – zamiast uruchomienia koniecznych korekt – próby jej odrzucenia.

Lewin podkreślał konieczność trzech etapów: ROZMRAŻANIA, ZMIANY i PONOWNEGO ZAMRAŻANIA odczuć i zachowań ludzi zmienianie układów stosunków tak, aby satysfakcjonowały one ludzi i stosowanie bodźców utrwalających zmianę

Dwa pierwsze etapy są niezbędnymi warunkami stabilnych zmian. W każdym z tych etapów możemy wyodrębnić podstawowe dla nich mechanizmy.

Zmiana postaw rozpoczyna się w momencie pewnego naruszenia równowagi, tzn. w momencie otrzymania przez uczestnika informacji, która wytwarza w nim złe samopoczucie, ponieważ jest nieoczekiwana lub obala jego wyobrażenie o sobie. Ta przeszkadzająca mu informacja wywołuje w nim także poczucie niepokoju i winy.

Etapy w koncepcji Lewina:

ETAP 1 – Odmrażania

Polega na wytworzeniu w ludziach motywacji potrzebnej do wprowadzenie zmiany, na „otworzeniu” ludzi, zmierzających do zwiększenia swej chłonności na informacje płynące z otoczenia. Działają tu następujące mechanizmy:

  • brak potwierdzania własnego „ja”, opinii o sobie lub innych, własnych poglądów dotyczących różnych spraw organizacyjnych,
  • wprowadzenie do świadomości ludzkiej poczucia niepokoju, winy i uchybienia przyjętym zwyczajom (dzieje się coś, czego ja jestem przyczyną)
  • tworzenia warunków, aby działał mechanizm psychicznego bezpieczeństwa tzn. redukowanie uczucia zagrożenia i likwidowanie barier psychologicznych, które przeszkadzają w wdrażaniu własnych uczuć.

ETAP 2 – Proces zmian

Oznacza on poszukiwanie, komunikowanie i użytkowanie przez ludzi informacji o własnych zachowaniach w celu osiągnięcia nowej percepcji, informacji płynących z otoczenia. Występują tu mechanizmy redefiniowania własnej konstrukcji osobowościowej poprzez:

  • identyfikację: informacja pochodzi z pojedynczych źródeł , uwagę przywiązuje się do nadawców informacji,
  • przyglądanie się innym: informacja pochodzi z wielu źródeł – uwaga przywiązywana jest do treści informacji.

ETAP 3 – Zamrażanie

Polega na stabilizacji i integrowaniu zaszłych przekształceń. Pomagają w tym mechanizmy:

  • integracja nowych reakcji z osobowością,
  • integracja nowych reakcji z systemem społecznym – potwierdzania swego „ja” na podstawie „przeglądania się w oczach innych”

Model Lewina ma bezsporną wartość, wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich wartości oraz umocnienia wprowadzonych już zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretności. Dlatego też potrzebne są modele bardziej kompleksowe.

Źródło E. Mastyk- Musiał, Zarządzanie zmianami w firmie, s. 49

56. Pojęcie marketingu międzynarodowego i globalnego

Marketing międzynarodowy - obejmuje wszystkie działania przedsiębiorstwa realizowane w ramach jego aktywności gospodarczej ponad/poza politycznymi granicami własnego kraju, a zatem nie tylko eksportu, lecz także np. takich form umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa, jak tworzenie własnych oddziałów za granicą lub zawieranie umów z partnerami zagranicznymi jak joint ventures czy franchising. (Elżbieta Duliniec „Marketing Międzynarodowy”).

Marketing globalny- jest to termin odnoszący się do przedsiębiorstw działających w skali globalnej, często praktycznie na całym świecie, niekoniecznie w sposób całkowicie ujednolicony (wystandaryzowany). Pojęcie to jest zazwyczaj używane w kontekście działań marketingowych wielkich korporacji międzynarodowych. (Elżbieta Duliniec „Marketing Międzynarodowy”).


57. Orientacje międzynarodowe przedsiębiorstw

Orientacja międzynarodowa - zespół postaw kierownictwa wobec problemów umiędzynarodowienia przedsiębiorstw. Jest to swego rodzaju filozofia odnosząca się do aktywności przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych. Wyróżnia się cztery podstawowe orientacje:

1) Orientacja etnocentryczna

A)Ogólna charakterystyka:

  • Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa kompleksowa i rozbudowana w kraju(dominująca centrala), mało rozbudowana za granicą.
  • Scentralizowane procesy podejmowania decyzji.
  • Krajowe standardy kontroli oraz oceny stosowane wobec działań i osób na poszczególnych rynkach zagranicznych.
  • Scentralizowane procedury kontroli wykorzystywania zasobów przedsiębiorstwa zaangażowanych za granicą.
  • Motywowanie pracowników (system kar i nagród) z centrali.
  • Przepływ informacji- głównie jednokierunkowy, z centrali do oddziałów zagranicznych; przewaga poleceń i rekomendacji krajowych.
  • Delegowanie rodzimych pracowników na stanowiska w oddziałach zagranicznych.
  • Problemy wynikające z różnic społeczno-kulturowych miedzy rynkiem krajowym, a zagranicznymi.

B) marketing :

  • rynki zagraniczne traktowane jako drugorzędne w porównaniu z macierzystym, głównie w celu lokowania na nich nadwyżek krajowej produkcji
  • potrzeby i wymagania nabywców na rynkach zagranicznych uważane ze jednorodne i analogiczne jak na rynku wewnętrznym.
  • Programy marketingowe i procedury działania identyczne jak w kraju.
  • Brak dostosowania asortymentu produktów i innych działań marketingowych.
  • Brak systematycznych badań marketingowych rynków zagranicznych.

2) Orientacja policentryczna

A)Ogólna charakterystyka:

  • Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa za granica rozbudowana i z dużym zakresem autonomii oddziałów zagranicznych.
  • Stosunkowo niewielki zakres decyzji zarezerwowanych dla centrali.
  • Normy kontroli i oceny ustalane lokalnie.
  • Zróżnicowany w poszczególnych krajach system nagród i kar w celu lepszego motywowania kadry w oddziałach zagranicznych.
  • Przepływ informacji zarówno od centrali do oddziałów, jak i miedzy oddziałami niezbyt rozbudowane.
  • Angażowanie miejscowej kadry na stanowiska kierownicze w oddziałach zagranicznych.
  • Problemy koordynacji działań na poszczególnych rynkach z punktu widzenia celów strategicznych przedsiębiorstwa.
  • Wysokie koszty, brak wykorzystania efektów synergicznych.

B) Marketing:

  • Każdy rynek zagraniczny traktowany niezależnie jako specyficzny.

Potrzeby i wymagania miejscowych odbiorców uznawane za odmienne na rynkach narodowych.

  • Indywidualizacja programów marketingowych, dostosowywanie procedur.
  • Kształtowanie linii produktów dla poszczególnych rynków zbytu, adaptacja produktu, marki, kampanii reklamowych i innych działań marketingowych.
  • Niezależnie prowadzone badania marketingowe poszczególnych rynków.
  • Możliwa konkurencja miedzy oddziałami przedsiębiorstwa z krajów sąsiednich.

3) Orientacja regiocentryczna

A)Ogólna charakterystyka

  • Struktura organizacyjna coraz bardziej rozbudowana, regionalnie ujednolicona i powiązana.
  • Dążenie do współpracy centrali z regionami w procesach decyzyjnych; decyzje dotyczące regionów podejmowane w centralach regionalnych.
  • Standardy kontroli i oceny- regionalne, ale także dostosowywane lokalnie w miarę możliwości.
  • Przepływ informacji pomiędzy centralą a regionami o charakterze dwukierunkowym.
  • Istotna rola zarządów regionów w kierowaniu działaniami przedsiębiorstwa.
  • Kadra zarządzająca w regionach rekrutowana tamże, niezależnie od narodowości.

B) Marketing:

  • Poszczególne regiony traktowane na ogół jako jednolite rynki zbytu, bez uwzględniania granic państwowych; również potrzeby i wymagania nabywców uznawane są za jednorodne w regionie.
  • Programy marketingowe, procedury działania- ujednolicone dla regionów.
  • Regionalne dostosowanie asortymentu, cech poszczególnych produktów, form promocji.
  • Regionalne badania marketingowe, wykorzystywanie wyników we wszystkich krajach regionu.

4) Orientacja geocentryczna

A)Ogólna charakterystyka

  • Rozbudowana, kompleksowa struktura organizacyjna na całym świecie.
  • Dążenie do stworzenia światowej platformy współpracy z oddziałami, a także uniwersalnych standardów kontroli.
  • Możliwe efekty synergiczne.
  • W systemie nagród i kar- wynagradzanie kadry zarządzającej, zarówno zagranicą jak i w kraju, na podstawie stopnia osiągnięcia celów globalnych.
  • Różnokierunkowe przepływy informacji między oddziałami.
  • Udział kadry kierowniczej oddziałów w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
  • Rekrutowanie kadry zarządzającej w oddziałach na całym świecie niezależnie od narodowości.

B) Marketing:

  • Cały świat traktowany jako potencjalny rynek zbytu, beż względu na granice państwowe.
  • Dostrzeganie segmentacji nabywców i segmentów o charakterze transnarodowym.
  • Programy marketingowe i procedury działania kształtowane w odniesieniu do całego rynku międzynarodowego, jednak z uwzględnieniem specyfiki subrynków.
  • Badania marketingowe o charakterze globalnym, wyniki przekazywane do oddziałów.


58. Standaryzacja i adaptacja w marketingu międzynarodowym

Same strategie marketingowe uwarunkowane orientacją międzynarodową firmy, jak również grupy operacji związane z tworzeniem elementów marketingu-mix, mogą w różnym zakresie podlegać ujednoliceniu bądź adaptacji . Stopień standaryzacji lub dostosowania działań za granicą do lokalnych uwarunkowań ma bezpośredni związek z analogiami cech otoczenia na danych rynkach narodowych, warunkującymi działalność gospodarczą oraz prognozami i trendami zmian tych warunków.

Najważniejszymi pozytywnymi aspektami międzynarodowego ujednolicenia marketingu są korzyści w zakresie kosztów . Przedsiębiorstwo poprzez standaryzację uzyskuje oszczędności, zwiększając skalę produkcji, jak też w sferze dostaw i samego marketingu, redukując koszty reklamy czy korzystania z mediów. Maksymalizacja skali działań wpływa z kolei na możliwość otrzymania rabatów ilościowych i wzmacnia siłę przetargową w negocjacjach z lokalnymi kontrahentami. Zyskami z ujednolicenia marketingu w międzynarodowej skali są również zwiększenie efektywności wykorzystania własnego know–how oraz technologii produkcji dzięki ułatwionemu transferowi doświadczenia i umiejętności. Usprawnia to zarazem synchronizację i kontrolę operacji marketingowych – choćby przez wyznaczanie i wdrażanie jednakowych standardów jakości tudzież norm oceny działalności oddziałów. Tendencja do standaryzacji elementów kompozycji marketingowej powiązana jest z globalizacją konkurencji, wzrostem znaczenia korporacji międzynarodowych, zwiększeniem kompleksowości związków między ich oddziałami, współpracą przedsiębiorstw na szczeblu ponadnarodowym, umiędzynarodowieniem kanałów dystrybucji, jak również z powstawaniem aliansów marketingowo–kapitałowych.

Jakkolwiek ujednolicenie marketingu międzynarodowego pozwala firmie na uzyskanie korzyści, nie jest możliwa jego absolutna standaryzacja , a powodem jest dywersyfikacja otoczenia na poszczególnych rynkach. Wśród przyczyn ograniczania standaryzacji wskazać można czynniki naturalne (warunki klimatyczne, ukształtowanie terenu) – -ilustracją może tu być formuła chemiczna produktów wytwarzanych z surowców naturalnych, która dostosowana musi być do konsumpcji w określonej temperaturze czy wilgotności. Inna topografia powierzchni państwa może z kolei warunkować konieczność przystosowania dystrybucji. Do istotnych czynników, implikujących konieczność adaptacji marketingu-mix, należą krajowa legislacja oraz restrykcje administracyjne w zakresie norm bezpieczeństwa lub składu produktu.

Jednak i adaptacja strategii marketingowych wiąże się z pewnymi ograniczeniami . Poszczególne rodzaje produktów cechuje odmienny zakres współzależności z lokalną specyfiką kulturową , przeto i zróżnicowany jest stopień wymaganego przystosowania. Odnosi się to w szczególności do dóbr konsumpcyjnych – w stopniu o wiele większym niż do przemysłowych.

Wspomnieć należy jeszcze, iż stopień adaptacji marketingu międzynarodowego jest większy , gdy firma stosuje zdecentralizowane zarządzanie filiami i delegację uprawnień na niższy szczebel kierownictwa. W odwrotnej sytuacji, kiedy całość władzy scentralizowana jest w biurze zarządu firmy, występuje trend do standaryzacji ujednolicenia tychże działań.


59. Znaczenie euromarketingu w rozwoju przedsiębiorstw

Euromarketing jest zbiorem działań marketingowych charakterystycznych dla funkcjonowania firmy na rynku Unii Europejskiej.   Z euromarketingiem związane są takie pojęcia jak eurosegmenty rynkowe, eurokonsumenci, europrodukt, euromarka.

Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej spowodowało wzrost zainteresowania przedsiębiorców uzyskaniem informacji na temat sprawnego funkcjonowania w warunkach Jednolitego Rynku Wewnętrznego. Nasilenie się konkurencji na rynku, będące efektem łatwiejszego doń dostępu dzięki zniesieniu barier wejścia, odczuwają szczególnie małe i średnie przedsiębiorstwa. Jednocześnie wprowadzenie zasad Jednolitego Rynku Wewnętrznego uprościło ruch towarowy, który stał się szybszy i tańszy, przyspieszyło procesy postępu technicznego, dobrego gospodarowania oraz wprowadzania na rynek nowych produktów. Te nowe uwarunkowania wynikające z integracji europejskiej wymagają od przedsiębiorstw różnorodnych strategicznych i operacyjnych procesów dostosowawczych, a także weryfikacji ich pozycji rynkowej.


60. Metodyka analizy międzynarodowego otoczenia marketingu

Otoczenie przedsiębiorstwa to zbiór elementów znajdujących się poza organizacją (przedsiębiorstwem),  mający związek z jego funkcjonowaniem (wpływający na przedsiębiorstwo     i ewentualnie zmieniający się pod jego wpływem).

Elementy otoczenia międzynarodowego:

  • otoczenie ekonomiczno-rynkowe
  • otoczenie demograficzne
  • otoczenie społeczno-kulturowe
  • otoczenie polityczne i prawno-administracyjne
  • otoczenie technologiczne
  • otoczenie naturalne (geograficzne, przyrodnicze)

Etapy procesu analizy otoczenia międzynarodowego:

Analiza otoczenia, poza ustaleniem jego struktury- przede wszystkim najistotniejszych czynników składających się na poszczególne grupy, ma na celu śledzenie tendencji zmian poszczególnych elementów, głównie z punktu widzenia możliwego wpływu, pozytywnego bądź negatywnego na działania marketingowe danego przedsiębiorstwa. Największą trudnością w powyższych etapach jest wyłonienie z pośród wielu obserwowanych tendencji zmian w otoczeniu tych, które mają największe znaczenia z punktu widzenia konkretnego przedsiębiorstwa.


61. Badania marketingowe rynków zagranicznych

W badaniach marketingowych rynków zagranicznych - podobnie jak w baniach na rynku krajowym - można wyróżnić trzy podstawowe obszary badawcze: badania warunków działania przedsiębiorstwa, badania instrumentów oddziaływania firmy na rynek oraz badania wyników działania organizacji gospodarczej. Rozpoznanie warunków działania przedsiębiorstwa może stanowić zarówno opis istniejącego, jak i przewidywanie przyszłego stanu otoczenia firmy. Poznanie warunków jest konieczne do podjęcia decyzji, czy wchodzić na rynki międzynarodowe oraz które z krajów stwarzają największe szanse na powodzenie przedsięwzięcia. Badaniom może podlegać zarówno bliższe, jak i dalsze otoczenie firmy. Do badań prowadzonych w bliskim otoczeniu firmy można zaliczyć:

  • badania potrzeb nabywców i popytu (np. analiza zwyczajów konsumpcyjnych, procesu podejmowania decyzji zakupowych, preferencji i postaw wobec marek, wrażliwości na poszczególne narzędzia marketingu, siły nabywczej konsumentów, ich cech społecznych, demograficznych czy psychologicznych - te uwarunkowania często istotnie różnią się od sytuacji na rynku krajowym),
  • badania konkurentów (np. analiza liczby i potencjału firm konkurencyjnych, ich udziału w rynku, silnych i słabych stron, źródeł przewagi konkurencyjnej).

Na działalność przedsiębiorstwa poza granicami kraju wpływają także przesłanki mające swe korzenie w otoczeniu dalszym. W tym przypadku badania marketingowe mogą obejmować następujące czynniki:

  • demograficzne (analiza cech populacji wg różnorodnych kryteriów),
  • ekonomiczne (np. analiza dynamiki PKB, dochodu gospodarstw domowych, poziomu oszczędności),
  • technologiczne (np. obserwacja postępu technologicznego i analiza jego wpływu na jakość i koszty wytwarzania produktów, rozpoznanie przesłanek wskazujących na potrzebę wdrożenia najnowszych osiągnięć),
  • polityczno-prawne (analiza wpływu przepisów na działalność marketingową firmy, analiza szeroko rozumianej polityki handlowej poszczególnych krajów),
  • społeczno-kulturowe (badanie np. wzorców zachowań, systemów wartości oraz kierunków i siły ich zmian),
  • środowiskowe (identyfikacja zmian wielkości i jakości zasobów naturalnych, roli państwa w ochronie środowiska).

Badania instrumentów oddziaływania na rynek obejmują analizę narzędzi marketingu takich jak: produkt, cena, dystrybucja i promocja.

  • Badania produktu powinny poprzedzać wprowadzenie produktu na nowy rynek zagraniczny, ale mogą być prowadzone także odnośnie produktów już oferowanych konsumentom.
  • Badania cen pozwalają na podjęcie decyzji odnośnie tego instrumentu marketingu w momencie ekspansji na rynki zagraniczne, w razie zmian wielkości kosztów produkcji lub zmian w popycie, a także w wypadku podjęcia podobnych decyzji przez konkurentów.
  • W ramach badań związanych z dystrybucją obiektem analizy staje się funkcjonowanie kanałów dystrybucji i logistyki marketingowej. Podstawowy obszar badań koncentruje się wokół liczby i rodzaju pośrednich ogniw dystrybucji, intensywności i charakteru konkurencji na poszczególnych szczeblach dystrybucji, zakresu funkcji wypełnianych przez pośredników, kosztów dystrybucji itp.
  • Badania dotyczące promocji pozwalają zarówno na przygotowanie i wprowadzenie kampanii promocyjnej, jak i na ocenę skuteczności zastosowanego programu promocyjnego. Z podejmowaniem działań promocyjnych wiążą się np. badania motywacji konsumentów, analiza środków masowego przekazu (w tym dostępność mediów), testowanie reklamy, badanie zasięgu reklamy itp.


62. Strategie wejścia na rynki zagraniczne

Strategie wejścia na rynki zagraniczne:

  1. eksport pośredni -oznacza zazwyczaj, że ryzyko i koszty związane ze sprzedażą towaru na rynku zagranicznym, a także kompetencje w zakresie działań marketingowych oraz funkcji techniczno handlowych zostają przeniesione na niezależnego krajowego pośrednika, niekiedy na kilka pośrednich ogniw tworzących łącznie kanał dystrybucji. Export bezpośredni – przedsiębiorstwo samo podejmuje celowe działania na rzecz sprzedaży swoich produktów odbiorcom zagranicznym np. przez ustanawianie w swojej strukturze organizacyjnej specjalnej komórki do spraw kontaktów handlowych za granicą .
  1. licencjonowanie- strategia stosowana wówczas gday przedsiębiorstwo jest właścicielem opatentowanych praw produkcyjnych, chronionych prawnie formuł, procesów, wzorów, marki i chce osiągać międzynarodowe korzyści z tego tytułu bez angażowania swych zasobów , przy stosunkowo niewielkim ryzyku.

Franszyza- jest t forma zbliżona do licencji jednak obejmuje prawa do korzystania przez podmiot lokalny z kompletych programów marketingowych , łącznie z zarejestrowaną – zwykle bardzo znaną marką.

  1. międzynarodowe oraz krajowe alianse strategiczne połączenie współpracy i konkurencji w pewnej grupie przedsiębiorstw dostarczających gamę produktów częściowo komplementarnych ; umowa między konkurentami, na zasadach partnerstwa.
  1. utworzenie międzynarodowego lub krajowego joint ventures – tworzenie spółki mieszanej z udziałem partnera będącego miejscową firmą lub organizacją, umożliwia to wejście na rynki krajów o odmiennych uwarunkowaniach ekonomiczno-rynkowych, czy systemach polityczno prawnych.
  1. utworzenie filii lub oddziału za granicą.


63. Podstawowe strategie produktu, ceny i komunikacji w marketingu międzynarodowym

Strategie produktu

  • Standaryzacja produktu - przedsiębiorstwo wprowadza na rynek zagraniczny niezmieniony produkt. Takie działanie ma sens, gdy produkt ze względu na swój charakter, ma na różnych rynkach podobną użyteczność. Stosowanie tej strategii jest wygodne oraz mało kosztowne. Przykładem przedsiębiorstwa wykorzystującego tę strategię jest IKEA.
  • Adaptacja komunikacji – oferowane są te same produkty na rynku macierzystym i zagranicznym, ale produkt zaspokaja odmienne potrzeby, używa się go w innych sytuacjach, np. lody w Polsce i Ameryce,
  • Adaptacja produktu – produkt ulega modyfikacji często niezauważalnej dla nabywcy. W przekazie promocyjnym hasło, slogan mogą być w niezmienionej formie (np. nawozy w Polsce i Holandii)
  • Podwójna adaptacja – dostosowanie produktu i przekazu informacyjnego odnoszącego się do produktu. Produkt musi być dostosowany np. do warunków klimatycznych.
  • Strategie innowacji  wprowadzanie nowego produktu na rynek,

Strategie cen

1. cena penetracyjn a jest niższa od cen porównywalnych produktów konkurencyjnych, już znajdujących się na rynku. Ta strategia cenowa może dać producentowi nowego wyrobu istotne korzyści:

  • umożliwia szybkie uzyskanie dużego udziału w rynku, zanim konkurenci zdążą wejść ze swoimi wersjami produktu, niska cena zniechęca wielu konkurentów do wejścia na rynek nowego produktu,
  • cena penetracyjna kreuje duży popyt, co umożliwia szybkie obniżenie kosztów produkcji.
  • Cena penetracyjna jest najczęściej stosowana dla produktów o prostej technologii i usług o prostej procedurze, które mogą być szybko skopiowane przez konkurentów – większość produktów żywnościowych, odzieży, usług bankowych.

2. cena produktu  wprowadzonego na rynek ustalana jest na poziomie cen stosowanych przez większość konkurentów , nowy produkt ma szansę na sukces rynkowy tylko wtedy, gdy jakiś szczególny walor wyróżni go spośród produktów już ustabilizowanych na rynku i znanych nabywcom.

3. strategia "zbierania śmietanki " jest odwróceniem strategii ceny penetracyjnej i polega na wyznaczaniu wysokiej ceny produktu nowo wprowadzonego na rynek. Strategia ta jest szczególnie efektywna w wypadku rzeczywistych nowości, a więc produktów, które zaspokajają określoną potrzebę odbiorców w sposób istotnie doskonalszy niż produkty już oferowane na rynku.

Strategie komunikowania się:

  • Strategia globalna oparta na zasadzie dużych podobieństw kulturowych pomiędzy krajami. Działania przedsiębiorstwa w zakresie marketingu mogą być wysoce ujednolicone na skalę międzynarodową.
  • Strategia niszy globalnej - identyfikacja cech pomiędzy segmentami, wyodrębnionymi w ramach kultur narodowych. Promocja ma zatem charakter standardowy, ale skupiona jest na wybranym segmencie transnarodowym np.
  • Strategia wielonarodowa - oparta na idei znacznego zróżnicowania kulturowego, między rynkami zagranicznymi (wewnątrz rynków dominują podobieństwa czyli jednorodność) o znacznym zakresie adaptacji działa porcyjnych pod kontem specyfiki kulturowej poszczególnych krajów.
  • Strategia indywidualizacji.- stosowana w warunkach istotnych różnic kulturowych na poziomie krajów, a równocześnie wewnątrz rynków tych krajów. Promocja odbywa się zatem na zasadzie indywidualizacji poszczególnych segmentów.


64. Strategie i systemy dystrybucji i logistyki na rynkach międzynarodowych i globalnych

Kanały dystrybucji na rynku międzynarodowym stanowią systemy pośredniczących organizacji (przedsiębiorstw krajowych – na rynku macierzystym oraz przedsiębiorstw zagranicznych na rynkach międzynarodowych) pomiędzy dostawcą wartości (wartościami tymi być mogą zarówno produkty, usługi, jak i idee) a konsumentami ostatecznymi

Wyróżniamy dystrybucję:

Intensywną - bardzo duża liczba punktów dostępności towarów na danym rynku zagranicznym

Selektywn ą- z wybranymi punktami dostępności na danym rynku;

Wyłączną - ekskluzywną , gdy na danym rynku zagranicznym działa tylko jedno ogniwo dystrybucji towarów przedsiębiorstwa.


65. Międzynarodowe i globalne strategie konkurowania – ich narzędzia marketingowe

  • Strategia przywództwa kosztowego stwarza najszersze możliwości rywalizacji, umożliwia bowiem zarówno konkurowanie ceną, jak i podwyższanie jakości bez konieczności odpowiedniego podnoszenia ceny.
  • Strategia zróżnicowania polega na zróżnicowaniu oferty w stosunku do konkurentów w celu zwrócenia uwagi nabywcy na jej unikalność
  • Strategia koncentracji czyli trzecia z wyróżnionych strategii konkurencji polega na skupieniu wysiłków na wybranym fragmencie rynku (segment, produkt, rejon) w celu specjalizacji i uzyskania pozycji quasi-monopolistycznej.


66. Rachunkowość zarządcza w systemie informacji zarządczej

Rachunkowość zarządcza jest systemem gromadzenia, agregacji, klasyfikacji, analizy i prezentowania informacji finansowych i niefinansowych wspomagających kierownictwo przedsiębiorstwa w podejmowaniu decyzji i kontroli ich realizacji. Podstawowym celem rachunkowości zarządczej jest systematyczne dostarczanie kierownictwu przedsiębiorstwa informacji ułatwiających podejmowanie optymalnych decyzji w danych warunkach.

Rachunkowość zarządcza ma charakter wewnętrzny więc można powiedzieć, że jest w dużym stopniu  zindywidualizowana i dostosowana do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa.

Treścią rachunkowości zarządczej są informacje i zarządzanie. Informacje mają służyć zarządzaniu, dlatego muszą być użyteczne tzn. ważne i istotne z punktu widzenia określonej decyzji. Wartość informacji zależy od tego jaki będzie ona miała wpływ na podjęte decyzje i jakie rezultaty uzyska przedsiębiorstwo z ich realizacji. Dlatego ważny jest szybki dostęp do informacji.

Informacje są emitowane zarówno przez rachunkowość finansową jak i zarządczą. Różnica między tymi informacjami sprowadza się do sposobu ich wykorzystania. Informacje generowane przez rachunkowość zarządczą służą bezpośrednio ich odbiorcy. Są one zawsze przygotowywane w konkretnym celu, np:

  • wyjaśnienie wątpliwości np. co do sposobu działania,
  • dokonanie wyboru tych problemów, na których przedsiębiorstwo powinno skupić swoją uwagę,
  • rozwiązanie problemu, tj. dokonanie wyboru najlepszego z możliwych sposobów wykonania zadania.

Kierownictwo przedsiębiorstwa wykorzystuje informacje rachunkowości zarządczej do podejmowania decyzji dotyczących krótkiego i długiego okresu.

Decyzje dotyczące krótkiego okresu odnoszą się do bieżącej działalności przedsiębiorstwa, np. rozmiarów, struktury i kierunków sprzedaży, wielkości produkcji, sposobów promocji wyrobów, poziomu cen i możliwości ich różnicowania.

Decyzje dotyczące długiego okresu są decyzjami strategicznymi. W związku z tym odnoszą się do przyszłości przedsiębiorstwa, kierunku jego rozwoju, inwestowania, zmian organizacyjnych itp.

Informacje generowane przez rachunkowość zarządczą mogą się odnosić do całego przedsiębiorstwa, ale też mogą dotyczyć tylko określonej jego części (zakładu, wydziału lub innej komórki organizacyjnej). Zakres podmiotowy informacji może być zróżnicowany. Najczęściej różnicuje go problem, którego informacje dotyczą. Informacje te wykorzystywane są przez kierownictwo przedsiębiorstwa we wszystkich funkcjach zarządzania ( planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola), ale przede wszystkim służą one planowaniu i kontroli.


67. Koncepcje strategicznego zarządzania kosztami, a planowanie i controlling strategiczny

Controlling strategiczny jest procesem składającym się z prognozowania i planowania , w czasie którego naczelny zarząd decyduje o najważniejszych kwestiach związanych z tym, co przedsiębiorstwo zamierza robić oraz jak zamierza to osiągnąć. Zarządzania kosztami jak i same informacje kosztowe zajmują istotne miejsce w przedsiębiorstwie. Koszty decydują bezpośrednio o finansowych efektach działalności (wyniku finansowym) przedsiębiorstwa i są podstawą wyboru najkorzystniejszego zaangażowania zasobów do osiągnięcia założonych, przez kierownictwo przedsiębiorstwa, celów strategicznych.

Strategiczne zarządzanie kosztami jest definiowane jako: „proces przygotowania i wykorzystania informacji kosztowych na etapie formułowania i komunikowania strategii w przedsiębiorstwie oraz projektowania i wdrażania zarządzania strategicznego w celu jej realizacji, a także ustalania  i wdrażani systemu kontroli i monitorowania postępów  w realizacji przyjętej strategii” [JK. Shrank i V. Govindarajan]

Ponieważ w koncepcji strategicznego zarządzania kosztami za najważniejszą strategię funkcjonowania przedsiębiorstwa uważa się działania prowadzące do wzrostu jego wartości, wszystkie podejmowane czynności powinny być ukierunkowane na osiągnięcie celu nadrzędnego jakim jest wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Za podstawowe elementy koncepcji strategicznego zarządzania kosztami uważa się:

  1. koncepcję łańcucha tworzenia wartości – idea M.E. Portera, który podzielił cały proces gospodarczy na strategiczne działania o istotnym znaczeniu z punktu widzenia tworzenia wartości. Strategiczne zarządzanie kosztami musi jednak obejmować cały łańcuch tworzenia wartości, a nie tylko działania podejmowane w ramach danego przedsiębiorstwa. Należy więc analizować takie działania wykraczające poza ramy organizacji, w których mogą tkwić potencjalne źródła obniżki kosztów.

Rodzaje działań realizowane w przedsiębiorstwie:

  • Działania podstawowe (transport, produkcja, magazynowanie, marketing i sprzedaż, usługi posprzedażne)
  • Działania wspomagające (zarządzanie strukturą przedsiębiorstwa, zarządzanie zasobami ludzkimi – rekrutacja, szkolenia, rozwój pracowników)

Wykonywanie działań tworzących wartość dla klienta prowadzi do wzrostu przychodów ze sprzedaży, gdyż w rezultacie ich wykonywania następuje poprawa funkcjonalności określonego produktu, za którą klient jest skłonny dodatkowo zapłacić. Jeśli wykonanie działań nie powoduje wzrostu przychodów, a przyczynia się wyłącznie do powstania kosztów, to działania takie uznaje się za nietworzące wartości.

  1. koncepcję określana pozycji strategicznej – źródłem przewagi konkurencyjnej jest lepsze w porównaniu z konkurencją wykorzystanie strategicznych czynników. Wybór odpowiedniej odmiany strategii uzyskiwania przewagi konkurencyjnej wymaga określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Zakresem analizy strategicznej można objąć następujące obszary:
  • makrootoczenie – analiza polega na badaniu warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, związanych z czynnikami ekonomicznymi, politycznymi, społecznymi, demograficznymi, i prawnymi, które mogą albo pozytywnie oddziaływać na rozwój firmy, albo utrudniać osiąganie podstawowych celów. Metody badawcze: metody scenariuszowe i prognostyczne oraz opinie ekspertów.
  • sektor – analiza dotyczy badania otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa, i ocenę atrakcyjności sektora, w którym ono konkuruje lub do którego zamierza wejść. Metody badawcze: analiza 5 sił Portera, mapa grup strategicznych.
  • przedsiębiorstwo – analiza ma na celu ocenę funkcjonowania organizacji określenie jej potencjału rozwojowego. W praktyce zarządzania stosuje się m.in. analizę SWOT, macierz BCG,

Aby rozpoznać obszary , w których przedsiębiorstwo podejmuje rywalizację i dzięki temu uzyska przewagę konkurencyjną należy zastosować odpowiednie narzędzia i określić warianty wyboru strategicznego.

  1. koncepcję nośnika kosztów – jest to identyfikacja czynników kosztotwórczych o charakterze długookresowym, nazywanych strategicznymi nośnikami kosztów. D.Riley wyróżnił diwe grupy takich czynników:
  • strukturalne czynniki kosztotwórcze- mają znaczenie głównie na szczeblu strategicznym, przy prowadzeniu analiz :
  • skala działalności – pozwala osiągnąć przewagę kosztową przy działaniu na dużą skalę
  • doświadczenie – dotyczy obniżania kosztów w miarę zdobywania przez przedsiębiorstwo biegłości
  • zakres działalności – zaawansowanie konsolidacji określonych działań tworzących system wartości
  • różnorodność i złożoność oferty przedsiębiorstwa – wyznaczane przez stopień skomplikowania pojedynczego produktu
  • technologię – wybór metod produkcji
  • wykonawcze czynniki kosztotwórcze – dotyczą procesów operacyjnych i oddziaływają na zdolność efektywnego działania. Są to m.in. (wykorzystanie mocy produkcyjnych, zaangażowanie załogi, zarządzanie jakością, efektywność przedsiębiorstwa)

Należy określić sposób oddziaływania tych czynników na długookresowe kształtowanie się kosztów, a także w jaki sposób sterować tymi czynnikami, aby uzyskać redukcję kosztów, co pozwoli osiągnąć podstawowy cel działalności przedsiębiorstwa, jakim jest wzrost jego wartości.

  1. koncepcję koszów docelowych – podejście do określenia kosztu w całym cyklu życia produktu, po którym zaprojektowany wyrób musi być wyprodukowany, aby wygenerować żądany poziom rentowności, gdy będzie sprzedawany p o przewidywanej cenie.

Strategicznym systemem rachunku kosztów i wyników jest również rachunek kosztów działań (Activity Based Costing) – nowoczesna metoda podziału kosztów wydziałowych w kalkulacji doliczeniowej tradycyjnego rachunku kosztów. Zgodnie z nią koszty pośrednie rozliczane są na produkty za pomocą wielu różnych podstaw rozliczania. Podstawą tej koncepcji jest założenie, że to nie produkt a działania, jakie trzeba wykonać przy jego wytwarzaniu są nośnikami kosztów. Można wyodrębnić 4 etapy stosowania metody ABC:

  • identyfikacja istotnych działań występujących w jednostce
  • ustalenie jednostki pomiaru każdego działania
  • ustalenie kosztów każdego działania
  • rozliczenie kosztów pośrednich poszczególnych działań na rodzaje wytwarzanych produktów, a następnie ustalenie kosztów jednostkowych


68. Koncepcje rachunkowości zarządczej w zakresie budowy operacyjnych systemów rachunku kosztów

Według kryterium hierarchiczności czasowej recesów zarządzania można wyróżnić dwie grupy systemów rachunku kosztów i wyników:

  • systemy zorientowane na pomiar celu procesów zarządzania w krótkim okresie (zysk)
  • systemy zorientowane na wspieranie procesów zarządzani strategicznego

Do pierwszej grupy systemów  (określanych jako tradycyjne) należy zaliczyć wszystkie systemy stosowane w praktyce, jako podstawowe źródło informacji dla procesów zarządzania od lat 70 ubiegłego wieku.

Wśród tradycyjnych rachunków kosztów można wyróżnić:

1. według stopnia normowania kosztów:

  • rachunek kosztów rzeczywistych – jest rachunkiem ex-post. Koszty stanowią w nim iloczyn rzeczywistych cen i rzeczywistego zużycia ilościowego czynników produkcji. W rachunku tym ujmowane są tylko koszty faktycznie poniesione  przez przedsiębiorstwo w danym okresie.
  • rachunek kosztów normalnych – według zasad tego rachunku określa się nie tylko koszty rzeczywiste, lecz również wzorce kosztów, czyli tzw. koszty normalne. Koszty normalne ustala się jako iloczyn przewidywanej ilości produkcji wyrobów i stawki kosztów normalnych. Stawki te wynikają z przeciętnych cen nabycia czynników produkcji i ich zużycia w okresach poprzednich. Przez porównanie rzeczywistych kosztów wytworzenia wyrobów z okresu sprawozdawczego ze stawka kosztów normalnych uzyskuje się informacje o odchyleniach w przekroju nośników kosztów.
  • rachunek kosztów postulowanych – jego zadaniem jest ustalenie przewidywanych skutków decyzji gospodarczych wyrażonych za pomocą miar ekonomicznych. Niezależnie od kosztów poniesionych w przeszłości są ustalane koszty dla okresu przyszłego. Wzorce kosztowe powstają tu jako iloczyn planowanych norm czasowych lub zużycia materiałów i przewidywanych stawek płac lub cen czynników produkcji. Ze względu na sposób ustalania wzorców kosztowych dla okresu przyszłego, koszty postulowane mogą występować na przykład jako koszty: planowane, standardowe, budżetowe, normatywne itd.

2. według zakresu rozliczania kosztów:

  • rachunek kosztów pełnych ( kalkulacyjny sprawozdawczy)– odmiana rachunku kosztów charakteryzująca się podziałem kosztów całkowitych wytwarzania na koszty pośrednie i bezpośrednie.

Koszty bezpośrednie – koszty jednoznacznie przyporządkowane produktom, na wytwarzanie których są ponoszone

Koszty pośrednie – koszty produkcyjne których indywidualne wyodrębnienie według produktów jest niemożliwe lub nieopłacalne

Rachunek ten charakteryzuje się wyceną wytworzonych produktów na poziomie kosztów pełnych oraz rozliczaniem kosztów pośrednich na produkty przy zastosowaniu metod pomocniczych. Metodami tymi są m.in. klucze podziałowe ilościowe i wartościowe, mające zilustrować związki przyczynowo skutkowe między kosztami pośrednimi a wytwarzanymi produktami.

  • rachunek kosztów zmiennych - czyli każdy system rachunku kosztów, w którym następuje podział kosztów na stałe i zmienne. Koszty zmienne wiąże się z nośnikami kosztów. Koszty stałe obejmujące stałe koszty wydziałowe, koszty ogólnego zarządu i koszty sprzedaży traktuje się jako koszty okresu. Nie rozlicza się ich na produkty, przenosi się je bezpośrednio na wynik finansowy.  Produkty finalne, półfabrykaty i produkcja nie zakończona są wyceniane tylko w kosztach zmiennych wytworzenia.


69. Koncepcje operacyjnego budżetowania kosztów przedsiębiorstwa

Budżet kosztów całego przedsiębiorstwa powinien stanowić część całościowego planu jego działania, czyli planu działania wyrażonego w kategoriach finansowych. Budżet kosztów danego miejsca powstawania kosztów musi być opracowany przez wyznaczony zespół przy udziale kierownika danego podmiotu lub stanowiska, który ostatecznie akceptuje budżet.

Przed rozpoczęciem procesu sporządzania budżetów kosztów na poziomie każdego miejsca powstawania kosztów należy dokonać wyboru metody budżetowania. W praktyce stosuje się jedną z dwóch podstawowych metod:

  1. metodę przyrostową – polega na korygowaniu danych o kosztach z ubiegłego okresu z uwzględnieniem poziomu działalności, kosztów z poprzednich okresów i przewidywanych zmian w przyszłych okresach (dotyczących np. zmian wielkości sprzedaży, cen czynników produkcji czy zmian w sposobie wykonywania niektórych działań). Metoda przyrostowa jest metodą stosunkowo mało pracochłonną, gdyż przygotowanie budżetów w ten sposób polega na określeniu przyrostów (lub zmniejszeń) poszczególnych pozycji analitycznych kosztów, jakie mają nastąpić w danym okresie, w stosunku  do poziomu tych wielkości w okresach poprzednich. Metoda ta ma jednak istotne wady:
  1. Pierwszą wadą jest uwzględnianie w nowych budżetach nieefektywności zaistniałych w poprzednich okresach . Tzn. jeżeli w poprzednich okresach działania, których koszty obejmuje dany budżet, były wykonywane nieefektywnie (albo wyjątkowo dobrze) czego wyrazem były wysokie  (lub wyjątkowo niskie) koszty, to w budżetowaniu przyrostowym na podstawie kosztów poprzednich okresów może powstać nierealny budżet ( zbyt rozluźniony lub zbyt napięty).
  2. Drugą wadą jest to, że metoda ta nie może być zastosowana do budżetowania kosztów tych procesów, podmiotów, czy stanowisk kosztów, których rzeczywistego poziomu kosztów dotychczas nie obserwowano . Metoda ta może być zastosowana do budżetowania kosztów tych jednostkach, których koszty z poprzednich okresów są znane i których zakres działania w porównaniu z poprzednimi okresami się nie zmienił.
  1. metodę „od zera” – polega na szacowaniu poszczególnych pozycji analitycznych kosztów przy założeniu, jakby realizowane przez daną jednostkę działania rozpoczynały się po raz pierwszy. Metoda ta przy braku danych o rzeczywistym poziomie kosztów dla większości nowo wyodrębnionych podmiotów kosztowych w pierwszym okresie prac związanych z budżetowaniem często przeważa (zwłaszcza gdy w ostatnim okresie w planie kont przedsiębiorstwa lub jego organizacji czy technologii nastąpiły istotne zmiany). Po kilku miesiącach szersze zastosowanie znajdzie prawdopodobnie metoda przyrostowa. Budżetowanie „od zera” będzie jednak wykorzystywane zawsze w przypadku planowania kosztów i przychodów nowo wyodrębnianych stanowisk i podmiotów.

Roczny budżet kosztów jest częścią całościowego planu działalności przedsiębiorstwa. Całościowy budżet jest sporządzany przez jednostki na okresy roczne (z podziałem na okresy krótsze) i jest to tzw. budżet wiodący. Składa się on z dwóch części:

  1. budżetu operacyjnego – obejmuje prognozowanie dotyczące podstawowej działalności jednostki, czyli: sprzedaży, produkcji, gospodarki zapasami i kończy się planowanym rachunkiem zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego
  2. budżetu finansowego – planowane wpływy i wydatki gotówkowe, planowane sprawozdania finansowe

Budżet operacyjny w jednostkach produkcyjnych obejmuje:

  • budżet sprzedaży
  • budżet produkcji
  • budżet działalności podstawowej
  • budżet działalności pomocniczej
  • budżet materiałów bezpośrednich
  • budżet płac bezpośrednich
  • budżet kosztów wydziałowych
  • budżet kosztów ogólnego zarządu
  • budżet pozostałych przychodów i kosztów

Należy zwrócić uwagę na fakt, iż budżety kosztów miejsc powstawania kosztów, wyróżnionych w przedsiębiorstwie, są planami wtórnymi. Oparte są one na wczesnej sporządzonych budżetach: sprzedaży oraz działalności podstawowej i pomocniczej. Na budżet kosztów całego przedsiębiorstwa składają się budżety wyodrębnionych w firmie jednostek, zwane budżetami cząstkowymi kosztów. Budżety dla stanowisk i podmiotów wewnętrznych przedsiębiorstwa są zwykle sporządzane na okres roku obrachunkowego, z podziałem na 12 miesięcy. Budżetowanie kosztów dla wyodrębnionych podmiotów i stanowisk umozliwia stosowanie w przedsiębiorstwie rachunku odpowiedzialności za koszty.


70. Organizacja i metodyka operacyjnego controllingu kosztów

Controlling operacyjny , polega na bieżącym i jednoczesnym zarządzaniu wieloma procesami, wymaga wielu różnych rodzajów informacji. Jeżeli chodzi o metodykę kontroli kosztów w przedsiębiorstwie jak w każdej kontroli występują tutaj następujące elementy: wartość wzorcowa, pomiar wartości realnej i porównanie rezultatu pomiaru z wartością wzorcową. Proces kontroli jest elementem sterowania ekonomicznego, czyli regulacji określonych wielkości ekonomicznych według zadanych wartości wzorcowych.

Etapy kontroli kosztów w przedsiębiorstwie:

  • ustalenie wzorcowych wartości kosztów – pochodzą one z wielu źródeł. Mogą to być wielkości określone na podstawie wiedzy o czynnikach procesu wytwarzania, zwane wielkościami normatywnymi lub wzorcowymi. Koszty normatywne określa się w odniesieniu do jednostki wyrobu na podstawie wiedzy dotyczącej technologii oraz na podstawie doświadczenia. Normatywny koszt wytworzenia jednostki produktu lub usługi składa się z normatywnie określonych kosztów materiałów, kosztów robocizny i kosztów ogólnych.
  • pomiar rzeczywistego kosztu wytworzenia – powstaje w rezultacie działania systemu rachunkowości. W rezultacie działania tego systemu w okresach przynajmniej miesięcznych dostępne są dane o kosztach w przekroju produktów i usług.
  • porównanie kosztu rzeczywistego z wzorcem – jest istotą kontroli kosztów. Porównanie  to jest możliwe przy istnieniu wzorca. Zgodność i współzależność między zbiorem normatywów a zbiorem wielkości mierzonych jest bardzo pożądana i zwykle potrzeba wielu wysiłków i starań, aby można było porównać wielkości odpowiednie i porównywalne.
  • analiza przyczyn powstania odchyleń – jest pierwszą zasadniczą czynnością kontroli dokonywaną po stwierdzeniu istnienia różnicy. Celem tej analizy jest pominięcie odchyleń małych, przez co nieistotnych, wyjaśnienie pomyłek i co najważniejsze, określenie zbioru czynników, które spowodowały powstanie odchylenia, w celu podjęcia odpowiednich działań modyfikujących.
  • działania modyfikujące – to zwykle szerokie spektrum oddziaływań na czynniki wytwórcze, materiały, siłę roboczą itp. Zarządzający podejmują te działania na podstawie analizy przyczynowej zaistniałych odchyleń, sporządzanej przez księgowych.


71. Wykorzystanie informacji kosztowych w wybranych obszarach decyzyjnych

Jednym z podstawowych zadań controllingu kosztów jest dostarczenie menedżerom informacji o kosztach i ich pochodnych dla potrzeb zarządzania operacyjnego i podejmowania decyzji.

Zadaniem systemu informacji menedżerskiej w zakresie kosztów jest pozyskiwanie, przetwarzanie, przechowywanie i przekazywanie  wyselekcjonowanych informacji o kosztach dla potrzeb podejmowania decyzji menedżerskich. Prawidłowo zaprojektowany i funkcjonujący system informacji w obszarze kosztów zwiększa racjonalność zarządzania kosztami i podejmowania decyzji w tym zakresie.

Rachunek kosztów może służyć jako postawa do podejmowania decyzji, czyli kształtowania przyszłych kosztów. Zadaniem rachunku kosztów w tej dziedzinie jest:

  1. przewidywanie rezultatów zamierzonych decyzji, czyli przewidywania kosztów,
  2. gromadzenie danych o faktycznych efektach zrealizowanych decyzji,
  3. porównanie faktycznych efektów z przewidywanymi,
  4. podejmowanie działań korekcyjnych , jeśli się okaże, iż realizowane decyzje nie przynoszą spodziewanych efektów.

PRZYKŁAD:

Przykładem wykorzystania informacji kosztowej może być określanie ceny według formuły kosztowej. Kształtowanie się ceny jest dyktowane przez rynek. Z drugiej strony wiadomo, że koszty które firma ponosi muszą być pokrywane z przychodów ze sprzedaży, inaczej firma nie przetrwa. Koszty muszą być więc systematycznie kontrolowane. Należy też znać relację ceny rynkowej i ceny jednostkowej produktu, pokrywającej koszty produkcji, odpowiednie koszty zarządzania oraz gwarantującej stosowny zysk.  Oznacza to, że ceny określane według formuły kosztowej muszą być w firmie przedmiotem stałego zainteresowania podobnie jak cały rachunek kosztów.

Informacje kosztowe mogą być wykorzystywane w obszarach decyzyjnych związanych z funkcją informacyjną rachunku kosztów. Są to:

  1. obszar planistyczno-optymalizacyjny – rachunek kosztów dostarcza informacji o kosztach do podejmowania, przez kadrę menedżerską decyzji odnośnie celów i zadań działalności, a także do określania warunków ich realizacji z zachowaniem najkorzystniejszych relacji między kosztami a efektami
  2. obszar motywacyjny – informacje o kosztach umożliwiają podejmowanie decyzji o tym, jak do celów i zadań dobrać kryteria ocen oraz systemy bodźców. Umożliwia to świadome angażowanie się wykonawców w realizację wyznaczonych zadań
  3. obszar kontrolny - informacja o kosztach dostarczana jest dla sprawdzenia oraz oceny stopnia i uwarunkowań osiągania wyznaczonych przez kierownictwo celów. Pozwala to na wyciągnięcie wniosków i podejmowanie decyzji dotyczących przyszłych działań.


72. Pojęcie przedsiębiorczości i jej rozwój w Polsce

Przedsiębiorczość to cecha działania zmierzającego do zapewnienia racjonalnej i efektywnej koordynacji zasobów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz umożliwiającego osiąganie racjonalności gospodarowania oraz efektywności ekonomicznej, która wyraża stopień osiąganej racjonalności.

Motywem przedsiębiorczości jest dążenie do uzyskania efektywności pozwalającej na bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa i stwarzającej podstawy jego rozwoju. Przedsiębiorcze działanie jest utożsamiane bezpośrednio z osobą przedsiębiorcy.

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ – to zachowanie człowieka w organizacji polegające na poszukiwaniu i stosowaniu nowych rozwiązań wymagających więcej energii, inicjatywy i pomysłowości oraz umiejętnego oszacowania koniecznych nakładów (czasu, wysiłku, środków) i możliwych do osiągnięcia korzyści w obszarze występujących ograniczeń i umiejętności a także skłonności do brania za siebie ryzyka i odpowiedzialności za własne decyzje i działania.

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ – to zarówno określony sposób zachowania człowieka, polegający na poszukiwaniu zmiany, jak również cecha i zespół cech człowieka (potrzeba, skłonność do ryzyka).

Przedsiębiorczość jest zjawiskiem społeczno - gospodarczym, którego rozkwit obserwowany jest na całym świecie. W Polsce, od początku lat '90, XX w sprzyjały mu warunki stworzone przez gospodarkę rynkową, w szczególnie - wprowadzenie zasad demokracji gospodarczej, zakładających swobodę tworzenia i prowadzenia przedsiębiorstw dla wszystkich oraz równe prawa regulujące ich funkcjonowanie. Dzięki wprowadzeniu zasad demokracji gospodarczej, przedsiębiorczość sama stała się procesem wzmacniającym gospodarkę rynkową, zmieniając stopniowo strukturę własnościową gospodarki na korzyść sektora prywatnego. Rozwój przedsiębiorczości potwierdzają wskaźniki ekonomiczne, charakteryzujące rozmiar i udział sektora prywatnego lub w innych ujęciach - rozmiary i udział sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) w wielkości zatrudnienia, w PKB, w rozmiarach inwestycji, rozmiarach eksportu etc. U schyłku lat 80 zarówno w Polsce jak i w pozostałych krajach Europy Centralnej i Wschodniej dominowały duże przedsiębiorstwa państwowe. Według źródeł Europejskiej Komisji Gospodarczej udział MSP w tym czasie był bardzo niewielu, wręcz nieistotny dla gospodarki. Brak MSP w Polsce stanowił zatem lukę, której wypełnienie dało znaczącą szansę gospodarce i przedsiębiorcom. Luka ta zaczęła się wypełniać od początku lat 90. Przedsiębiorcze jednostki, korzystając z szansy jaką stworzyło wprowadzenie gospodarki rynkowej, a także wykorzystując braki rynkowe, zakładały nowe przedsiębiorstwa. Wypełniając lukę rynkową niezaspokojonych potrzeb, zdobywały one dla siebie rację bytu i rozwoju, ustalały swoją pozycję na rynku i przynosiły określone korzyści państwu. Zachęcało to innych do podejmowania podobnych działań i choć tylko części z nich

udawało się powtórzyć sukces, to w rezultacie statystyki i rejestry przedsiębiorstw (przedsiębiorców) wskazują na znaczący wzrost zjawiska przedsiębiorczości w ostatnich latach. Do zwiększenia udziału sektora prywatnego w gospodarce przyczynił się też w niemałym stopniu proces prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych. Stworzył szansę rozwoju przedsiębiorczości grupom pracowniczym i menedżerskim, a także (może zwłaszcza) tym przedsiębiorcom prywatnym, którzy już wcześnie rozwinęli swoje firmy na tyle, że byli w stanie podejmować oferty kupna/sprzedaży całości lub wydzielonych części prywatyzowanych przedsiębiorstw państwowych. Znaleźli się nawet tak "rasowi" oraz doświadczeni przedsiębiorcy, którzy potrafili dokonać zakupów, inwestując obce, pozyskane kapitały. Początek lat 90, można zatem nazwać okresem "eksplozji przedsiębiorczości" w Polsce. Przygotowaniem do niego była występująca już w latach 80, wstępna faza eliminacji części barier doktrynalnych, takich jak: limity zatrudnienia, zezwolenia administracyjne na działalność gospodarczą, możliwość pracy sektora prywatnego z sektorem państwowym, otwarcie gospodarki na inwestycje zagraniczne. Okres "eksplozji przedsiębiorczości" charakteryzujący się przede wszystkim wzrostem liczby firm prywatnych przeszedł w okres samoregulacji rynkowej, w której słabe firmy lub firmy wadliwie zarządzane upadają, ulegają likwidacji, są przejmowane przez innych przedsiębiorców lub zwiększają działalność.

Równocześnie, na ich miejsce szybko pojawiają się nowe firmy, często o innym rodzaju działalności, powodując zmianę struktury branżowej firm. W najbliższych latach można spodziewać się kolejnej fazy rozwoju przedsiębiorczości, której istotną cechą będzie adaptacja do nowych warunków ekonomicznych i poszukiwanie prekursowskich możliwości oraz pozyskiwanie odmiennych, najczęściej zewnętrznych źródeł finansowania. Jednak zarówno rozwój ilościowy jak i dojrzewanie struktury branżowej, a także restrukturyzacja

ekonomiczno-rynkowa, nie byłyby możliwe (lub byłyby możliwe w ograniczonym stopniu) bez polityki państwa, wspierającej rozwój przedsiębiorczości.

Według prognoz ośrodków zachodnich z września 1991 tylko w Polsce miało powstać w ciągu dekady 650 tys. MSP. W grudniu tego samego roku skorygowane prognozy przewidywały wzrost liczby przedsiębiorców do 1 200 tys. Rzeczywistość przerosła oczekiwania: już w drugiej połowie dekady liczba MSP przekroczyła 2 mln, a aktualnie wynosi ponad 3 mln. Na podstawie zaobserwowanej w latach 1989 -1999 dynamiki wzrostu liczby podmiotów gospodarczych sektora prywatnego można przewidzieć że dalszy wzrost liczbowy nie będzie już tak dynamiczny. Można się spodziewać natomiast wzrostu liczby dynamicznie rozwijających się firm średnich, ze względu na procesy rozwoju w małych firmach, które osiągnęły już sukces rynkowy. Można też przewidzieć, że nastąpi zauważalny wzrost liczy firm posiadających osobowość prawną, w przeciwieństwie do aktualnej zdecydowanej przewagi firm osób fizycznych. Sprzyjać temu może obowiązujący system podatkowy, korzystniejszy dla przedsiębiorstw z osobowością prawną. Podstawą do takich prognoz są prawidłowości ewolucji MSP,

które w sprzyjających warunkach rynków wzrostowych potrzebują ok. 10 - 15 lat aby przejść pomyślnie od fazy powstania i zaistnienia rynkowego do fazy dojrzałości organizacyjno - prawnej i ekonomicznej. Zakończona dekada już zamyka lub będzie zamykać w niedługim czasie - pierwszy cykl rozwojowy dla wielu przedsiębiorstw. W przypadku dynamicznie rozwijających sie średnich firm, wchodzących w fazę wzrostu i dojrzałości, zamknięcie pierwszego cyklu rozwojowego potwierdza przekształcenie się w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością lub akcyjną i następnie wejście na giełdę papierów wartościowych


73. Typy przedsiębiorczości i organizacji przedsiębiorczych

A. TYPY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

a) Przedsiębiorczość niezależna i korporacyjna :

* Przedsiębiorczość niezależna jest to proces, poprzez który osoba lub grupa, działając niezależnie od istniejącej organizacji, tworzy nową organizację.

Tworzenie to odbywa się poprzez podjęcie działalności i realizację przedsięwzięć.

Może ono odbywać się poprzez powielanie dotychczasowych sposobów działań lub poprzez wprowadzenie innowacji.

* Przedsiębiorczość korporacyjna (wewnętrzna, intraprzedsiębiorczość) jest to proces, poprzez który osoba lub grupa osób, w powiązaniu z istniejącą organizacją wprowadza jej odnowę lub innowację do organizacji, albo też tworzy nową organizację.

Przedsiębiorczość korporacyjna obejmuje trzy tyoy zjawisk:

  • przebudowę istniejących organizacji poprzez restrukturyzację, odnowę lub zmianę kluczowych idei ich funkcjonowania,
  • wprowadzenie innowacji,
  • utworzenie nowych jednostek gospodarczych w ramach istniejącej organizacji.

Wymienione zjawiska mają charakter działań przedsiębiorczych, przy czym mogą być ze sobą powiązane i razem wprowadzane, ale nie muszą.

Wiele osób łączy pojęcie przedsiębiorczości tylko z praktyką działalności małych przedsiębiorstw, co nie jest stanowiskiem słusznym.

Definicja przedsiębiorczości korporacyjnej wskazuje, że dotyczyć ona może zarówno małych, jak i średnich oraz dużych przedsiębiorstw.

Uwzględnić jednak należy zwykle zróżnicowanie atrybutów przedsiębiorczości w obrębie różnych grup przedsiębiorstw.

Charakterystyczne jest, że w miarę wzrostu skali działalności coraz większe znaczenie w rozwoju przedsiębiorczości odgrywają metody i techniki organizowania i zarządzania.

I tak w odniesieniu do dużych i bardzo dużych przedsiębiorstw przyjmuje się, że model działań przedsiębiorczości  dużych przedsiębiorstw, wyraża się m. in. w:

  • rozwoju przedsiębiorczego klimatu i kreatywności,
  • rozwoju instrumentów stymulujących innowacje w zakresie procesów i organizacji,
  • racjonalizacji   prowadzenia   działalności   i  wykorzystania posiadanych zasobów,
  • pełnym zaangażowaniem kierownictwa korporacji w sprawę przedsiębiorczej swobody,
  • opracowaniem odpowiedniego systemu wynagradzania intraprzedsiębiorców.

Najczęściej tutaj stosuje się pojęcie intraprzedsiębiorczość.

b) Przedsiębiorczość indywidualna i zespołowa :

W zależności od współdziałania ludzi i sposobu prowadzenia biznesu można wyróżnić:

* przedsiębiorczość indywidualną , założenie i prowadzenie własnego przedsiębiorstwa;

•> przedsiębiorczość zespołową , grupującą indywidualnych przedsiębiorców, którzy działają wspólnie dla założonego celu (np. zespoły, grupy, spółdzielnie, itp.)

Podejmowanie współdziałania firm może wynikać z:

  • dążenia do utrzymania firmy w przyszłości,
  • niedostatecznego kapitału,
  • zmiany struktury organizacyjnej firmy,
  • poszerzenia zakresu i skali działania,
  • ekspansji działalności,
  • przyjęcia strategii poprawy jakości produktów,
  • zmiany sposobu zarządzania organizacją.

Obecnie ludność nie ma dostatecznych środków na rozwój dotychczasowych przedsięwzięć lub też uruchamianie nowych, dlatego istnieje potrzeba rozwoju przedsiębiorczości  zespołowej.

Pomoc państwa i samorządów w rozwoju przedsiębiorczości zespołowej oraz instytucjonalne jej wspomaganie.

Główne korzyści rozwoju przedsiębiorczości zespołowej :

  • zwiększenie alokacji posiadanych środków,
  • obniżenie kosztów wytwarzania produkcji, dzięki wykorzystaniu korzyści skali i zakresu,
  • uzyskanie większej mocy przetargowej poprzez skonsolidowanie wysiłków wszystkich jej uczestników,
  • zwiększenie siły oddziaływania na rynek,
  • korzyści efektywnościowe w skali produkcji i sprzedaży,
  • korzyści w sile rynkowej jako wzrost udziału w rynku,
  • zwiększenie siły oddziaływania na rynek, wspólna promocja itp.

Organizacja sieciowa jako forma przedsiębiorczości zespołowej (klastralnej).

Organizacja sieciowa jest zbiorem kilku samodzielnych organizacji, które powiązane są ze sobą więziami kooperacyjnymi.

Istota funkcjonowania sieci polega na ścisłej, dobrowolnej i świadomej współpracy firm.

Podstawowe rodzaje sieci stanowią :

  1. Sieci zbudowane wokół silnych firm (integracja pionowa);
  2. Sieć terytorialna utworzona przez przedsiębiorstwa wytwarzające podobne wyroby (integracja pozioma)]
  3. Sieć mniejszych przedsiębiorstw utworzonych przez jedno duże przedsiębiorstwo (dezintegracja pionowa);
  4. Sieć utworzona poprzez inkubację

Przedsiębiorstwa podejmując takie działania, liczą na doskonalenie systemu zarządzania poprzez:

  • możliwość uzyskania redukcji i kontroli kosztów działalności poprzez wykorzystanie efektu skali i kluczowych umiejętności;
  • rozproszenie ryzyka działalności;
  • możliwość przesunięcia swoich zasobów na działalność podstawową oraz skoncentrowania się na tych procesach, w których mają strategiczną przewagę;
  • uwolnienie środków finansowych zamrożonych w działalności pomocniczej i ich wykorzystania w działalności podstawowej.

Jednocześnie współpraca taka prowadzi do doskonalenia jakościowego zarządzania, obejmującego m. in.:

  • zmianę form organizacji pracy i zarządzania,
  • przenoszenie jakości zarządzania z jednej firmy do drugiej,
  • zwiększenie jakości produkcji,
  • wypełnianie luk w zasobach i umiejętnościach,
  • wspólne prowadzenie badań i tworzenie nowych technologii,
  • inwestowanie w konsumenta.

Organizacja sieciowa a wzajemne zaufanie i lojalność przedsiębiorców w realizacji przyjętych zadań.

c) Rodzaje przedsiębiorczości w zależności od jej użyteczności dla społeczeństwa :

Biorąc pod uwagę użyteczność dla społeczeństwa podejmowanych działań przedsiębiorczych można wyróżnić następujące rodzaje przedsiębiorczości:

  1. Przedsiębiorczość społecznie obojętna - działania przedsiębiorcze danej osoby, osób, czy przedsiębiorstw przyczyniają się tylko do poprawy ich bytu (taka sytuacja występować może w przypadku działalności nie powiązanej z rynkiem, prowadzonej bez zatrudnienia osób z zewnątrz).
  2. Przedsiębiorczość społecznie użyteczna - działania przedsiębiorcze danej osoby, osób, czy przedsiębiorstw przyczyniają się poprawienia zarówno ich bytu, jak i innych (poprzez zatrudnienie osób, zakup surowców itp.).
  3. Przedsiębiorczość egoistyczna - działania przedsiębiorcze danej osoby, osób, czy przedsiębiorstw przyczyniają się poprawienia ich bytu, ale kosztem innych (takie charakter mogą mieć działania konkurencji, jak i działania własne związane z rozwojem, innowacją itp.).
  4. Przedsiębiorczość patologiczna - działania przedsiębiorcze danej osoby, osób, czy przedsiębiorstw mają charakter patologiczny (np. powstrzymywanie ceny zboża poprzez jego celowe zniszczenie) i przyczyniają się poprawienia ich bytu kosztem innych.

d) Modele działań przedsiębiorczych:

W zależności od cech osobowościowy przedsiębiorców i ich podejścia do zmian z punktu widzenia czasu, ryzyka i tempa, można wyróżnić:

  1. Przedsiębiorczość ewolucyjną - charakteryzująca się stopniowym wprowadzaniem zmian, podejmowania nowej lub zwiększania dotychczasowej działalności. Komponentami tego rodzaju przedsiębiorczości są wielo-etapowość w dochodzeniu do celu, profesjonalizacja zawodowa, wytrwałość oraz społeczna akceptacja takich działań.
  2. Przedsiębiorczość żywiołową - cechującą się wysokim stopniem ryzyka i silnym dążeniem do osiągnięcia sukcesu, co może prowadzić do działań na pograniczu prawa. Zwykle charakteryzuje się dużą pomysłowością i innowacyjnością.
  3. Przedsiębiorczość etyczną - odbywająca się zgodnie z obowiązującym systemem wartości i norm zachowań, rzetelną i uczciwą pracą.
  4. Przedsiębiorczość systemową - charakterystyczną dla rozwiniętej gospodarki rynkowej, w której państwo stwarza warunki dla rozwoju przedsiębiorczości, stając się jej promotorem i sprzyjając powstaniu społeczeństwa przedsiębiorczego.

Atrybuty tej formy przedsiębiorczości: pomysłowość, innowacja, instytucjonalna pomoc, działania zgodne z prawem.

TYPY ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORCZYCH

1. Przedsiębiorstwo stanowi zespół ludzi, środków materialnych i finansowych powołany
do prowadzenia określonej działalności gospodarczej i wyodrębniony pod względem techniczno-produkcyjnym, techniczno-usługowym, przestrzennym, organizacyjnym, ekonomicznym i prawnym

Celem podstawowym przedsiębiorstwa jest zwykle cel sformułowany w kategoriach finansowych m.in. jako;

- rentowność (zysk)

- dochód

- dochód przeliczony na 1 akcję

- wysokość dywidendy

- dochód z zainwestowanego kapitału

- przetrwanie

P.Drucker uważa, że podstawowym celem przedsiębiorstwa jest przetrwanie . Przedsiębiorstwo musi być:

- rentowne, aby przetrwać

- organizować się w sposób zapewniający mu przetrwanie w istniejącej sytuacji społeczno-ekonomicznej

- wprowadzić innowacje zapewniające przetrwanie produktów lub usług na ciągle zmieniających się rynkach

2. Przedsiębiorstwo jako jednostka gospodarcza

Podstawowe wyznaczniki działalności przedsiębiorstwa:

  1. Jest podmiotem gospodarczym działającym w sferze produkcji i wytwarzającym dobra i usługi na potrzeby odbiorców.
  2. Podstawą funkcjonowania przedsiębiorstwa jest kapitał finansowy i rzeczowy
    (ziemia, środki trwałe i obrotowe)
  3. Kapitał ten – uczestnicząc w działalności gospodarczej – jest czynny, przy czym może być wykorzystany częściowo lub całkowicie.
  4. Decyzje dotyczące zorganizowania przedsiębiorstwa oraz kierunków i zakresu działalności, podziału wytworzonego zysku itp. – podejmuje przedsiębiorca.
  5. Przedsiębiorstwo działa w celu maksymalizacji korzyści materialnych.
  6. Ekonomicznej podmiotowości przedsiębiorstwa towarzyszy podmiotowość prawna, polegająca na przypisaniu osobie fizycznej lub prawnej skutków działań przedsiębiorstwa.
  7. W systemie gospodarczym przepisy prawne decydują, które formy organizacyjne mogą występować na rynku jako przedsiębiorstwa.

Podejmować działalność może każdy, jeśli spełnia warunki prawa, zwłaszcza dotyczące:

- ochrony życia i zdrowia ludzkiego

- przestrzegania przepisów ochrony środowiska, sanitarnych, przeciwpożarowych
oraz budowlanych

- posiadania przez wykonawców odpowiednich kwalifikacji

- wykonywania czynności, które nie są prawnie zabronione

3. PRZEDSIĘBIORCA – osoba fizyczna, prawna i jednostka organizacyjna nie będąca osobą prawną, która posiada zdolność prawną oraz wykonuje we własnym imieniu działalność gospodarczą. Za przedsiębiorców uznaje się również wspólników spółki cywilnej, w zakresie wykonywanej przez nich działalności gospodarczej (zarobkowa działalność wytwórcza, budowlana, handlowa, usługowa oraz poszukiwanie, rozpoznawanie i wydobywanie kopalin ze złóż a także działalność zawodowa, wykonywana w sposób zorganizowany i ciągły).

a) osoby fizyczne

b) osoby prawne:

- spółka kapitałowa: akcyjna i z o.o.

- skarb państwa

- fundacja

- stowarzyszenie

- kościół

- uniwersytet

- partia polityczna

- związek zawodowy

- bank

- spółdzielnia

- przedsiębiorstwa państwowe: muzeum, filharmonia, PAN, ZUS, instytut naukowy

c) Jednostki organizacyjne, nie będące osobą prawną, którym została przyznana zdolność prawna:

- spółka cywilna

- spółka osobowa: jawna, partnerska, komandytowa, komandytowo – akcyjna

d) wspólnicy spółki cywilnej

CHARAKTERYTYKA POSZCZEGÓLNYCH FORM DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ W POLSCE, które równoznaczne są z typami organizacji przedsiębiorczych w pytaniu 79/81.

MSP JAKO TYP ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORCZEJ

MŚP (lub: MSP), czyli małe i średnie przedsiębiorstwa, pierwotnie zdefiniowano w ustawie prawo działalności gospodarczej z 19 listopada 1999 r. (Dz. U. Nr 101, poz. 1178 z późniejszymi zmianami). Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej z 2 lipca 2004 r. na nowo definiuje małe i średnie przedsiębiorstwo. Między innymi zwiększa limity dotyczące obrotu netto.

1. Małe przedsiębiorstwo

Od 1 stycznia 2005 r. za małego uważa się przedsiębiorcę, który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych:

  • zatrudniał średniorocznie mniej niż 50 pracowników oraz
  • osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 10 mln euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 10 mln euro.

2. Średnie przedsiębiorstwo

Za średniego uważa się przedsiębiorcę, który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych:

  • zatrudniał średniorocznie mniej niż 250 pracowników oraz
  • osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 50 mln euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 43 mln euro.

3. Mikroprzedsiębiorstwo

Nowe regulacje wprowadzają nową kategorię prawną: mikroprzedsiębiorca. Za tego rodzaju podmiot uważa się przedsiębiorcę, który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych:

  • zatrudniał średniorocznie mniej niż 10 pracowników oraz
  • osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 2 mln euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 2 mln euro.

Komu nie przysługuje status MŚP ??

Według ustawy, status MSP nie przysługuje firmom, w których inni przedsiębiorcy, skarb państwa oraz jednostki samorządu terytorialnego posiadają:

  • 25% i więcej wkładów, udziałów lub akcji
  • prawa do 25% i więcej udziału w zysku
  • 25% i więcej głosów w zgromadzeniu wspólników, walnym zgromadzeniu akcjonariuszy albo walnym zgromadzeniu spółdzielni.

RODZAJE PRZEDSIĘBIORSTW:

Przedsiębiorstwo niezależne :

• jest przedsiębiorstwem w pełni samodzielnym, tj, nie posiada udziałów w innych przedsiębiorstwach, a inne przedsiębiorstwa nie posiadają w nim udziałów;

• posiada poniżej 25% kapitału lub głosów (w zależności, która z tych wielkości jest większa) w jednym lub kilku innych przedsiębiorstwach, a/lub inne przedsiębiorstwa posiadają poniżej 25% kapitału lub głosów (w zależności, która z tych wielkości jest większa) w tym przedsiębiorstwie (przedsiębiorstwo może zostać zakwalifikowane jako niezależne jeśli więcej niż 25% kapitału lub głosów jest w posiadaniu poniższych inwestorów: publiczne korporacje inwestycyjne, spółki kapitałowe podwyższonego ryzyka, anioły biznesu, uniwersytety, niedochodowe ośrodki badawcze, inwestorzy instytucjonalni łącznie z regionalnymi funduszami rozwoju, samorządy lokalne z rocznym budżetem nieprzekraczającym 10 milionów euro oraz liczbą mieszkańców poniżej 5000)

Przedsiębiorstwo partnerskie:

• posiada 25% lub więcej kapitału lub głosów w innym przedsiębiorstwie, a/lub inne przedsiębiorstwo posiada 25% lub więcej kapitału lub głosów w tym przedsiębiorstwie

• przedsiębiorstwo nie jest związane z innym przedsiębiorstwem (głosy jakie posiada w innym przedsiębiorstwie (lub odwrotnie), nie przekraczają 50% ogólnej sumy głosów

Przedsiębiorstwo związane:

Dwa lub więcej przedsiębiorstw można uznać za związane, jeżeli pozostają one ze sobą w następującym związku:

• przedsiębiorstwo posiada większość głosów przysługujących udziałowcom lub wspólnikom w innym przedsiębiorstwie,

• przedsiębiorstwo ma prawo wyznaczyć lub odwołać większość członków organu administracyjnego, zarządzającego lub nadzorczego innego przedsiębiorstwa

• przedsiębiorstwo ma prawo wywierać dominujący wpływ na inne przedsiębiorstwo zgodnie z umową zawartą z tym przedsiębiorstwem lub postanowieniem w jego dokumencie założycielskim lub statucie,

• przedsiębiorstwo jest w stanie kontrolować samodzielnie, zgodnie z umową, większość głosów udziałowców lub członków w innym przedsiębiorstwie.

Uwaga! Utrata statusu przedsiębiorstwa MŚP!!

Jeśli przedsiębiorstwo przekroczy próg zatrudnienia lub pułap finansowy w trakcie roku , który jest brany pod uwagę, nie wpłynie to na sytuację przedsiębiorstwa – zachowuje ono status MŚP. Jednakże jeśli zjawisko to powtórzy się w ciągu kolejnych dwóch lat, nastąpi utrata statusu. Od tej zasady są jednak odstępstwa (szczegóły w rozporządzeniu 364). Jeżeli np. w średniej firmie ponad 25% udziałów ma gmina, która liczy mniej niż 5 tys. mieszkańców, a jej budżet wynosi maksymalnie 10 mln euro, to przedsiębiorstwo może się zaliczać do średnich (gdy po zsumowaniu zatrudnienia, obrotów i bilansów nadal mieści się w swojej kategorii).


74. Przedsiębiorczość jako proces

Przedsiębiorczość ma trzy wymiary: proces, zachowanie, postawa. Proces przedsiębiorczy to umiejętność powtarzania w wielu różnych warunkach przedsiębiorczego zachowania (zachowania polegającego na wymianie dóbr i usług z występującą różnicą w cenie zakupu i cenie sprzedaży) wykorzystującego przedsiębiorczą postawę (czyli przekonania co do produktu, rynku, klientów, ogólną postawę życiową, wiedzę na temat środowiska biznesu).

Problemy w biznesie zwykle widzimy jako kłopoty w procesie – klienci nie kupują po danej cenie, transport towaru się opóźnia, produkcja towaru wykazuje poziom wadliwości 65%, ekolodzy organizują demonstracje itd. Próbujemy je też naprawiać na poziomie procesu – szukamy tańszych dostawców, bardziej pewnych przewoźników, wpłacamy datek na organizację ekologiczną, wdrażamy normy jakościowe ISO. I na jakiś czas mamy spokój. Później lub wcześniej pojawia się jakiś nowy kłopot, więc znów coś robimy. Po paru latach dochodzimy do biegłości w gaszeniu biznesowych pożarów i przestajemy się nimi martwić. Traktujemy je jako nieodłączną część biznesu, a własne zdolności w ich rozwiązywaniu traktujemy jako powód do dumy.


75. Infrastruktura wspierająca przedsiębiorczość

a) POLSKA AGENCJA ROZWOJU PZREDSIĘBIORCZOŚCI (PARP)

PARP jest agencją rządową działającą na mocy ustawy z dnia 9 listopada 2000 r., która określa zakres zadań do realizacji, organy nadzoru, zasady tworzenia rocznych planów działania oraz sprawozdawczości z ich realizacji. Misją Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości jest działanie na rzecz rozwoju gospodarczego i społecznego Polski.

Celem działania PARP jest wspieranie przedsiębiorczości poprzez realizację działań, mających na celu wykorzystanie innowacyjnych rozwiązań przez przedsiębiorców, rozwój zasobów ludzkich, ekspansji na rynki zagraniczne, rozwój regionalny. Jego osiągnięcie przyczyni się do poprawy pozycji konkurencyjnej polskiej gospodarki zarówno na rynkach Unii Europejskiej, jak i światowym.

Działania Agencji koncentrują się na stymulowaniu i kreowaniu postaw przedsiębiorczych. W ramach tak nakreślonego celu głównego Agencja realizuje działania na rzecz wsparcia i rozwoju konkurencyjności przedsiębiorstw, kadr, instytucji otoczenia biznesu oraz regionów.

Jednocześnie Agencja angażuje się w działalność badawczo-analityczną w zakresie swoich kompetencji, mającą na celu identyfikowanie potrzeb przedsiębiorców, w szczególności MSP, celem wykorzystania tej wiedzy przy tworzeniu propozycji nowych działań na rzecz przedsiębiorczości, innowacyjności i rozwoju zasobów ludzkich.

PARP realizuje również działania na rzecz wspierania współpracy międzynarodowej, w tym także związanych z uczestnictwem Polski w prestiżowych Wystawach Międzynarodowych i Światowych.

PRZYKŁADY DZIAŁAŃ:

Działania PARP na rzecz realizacji Small Business Act dla Europy

Celami „Small Business Act for Europe” są: poprawa podejścia politycznego do przedsiębiorczości, trwałe wpisanie zasady „Najpierw mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa” w kształtowanie polityki począwszy od opracowywania przepisów, a kończąc na usługach publicznych, oraz wspieranie rozwoju MŚP

Akademia PARP to portal edukacyjny dla małych i średnich przedsiębiorstw umożliwiający dostęp do bezpłatnych szkoleń internetowych. Celem portalu jest upowszechnienie dostępu do zdalnej edukacji (e-learningu) wśród mikro, małych i średnich przedsiębiorstw oraz osób planujących własną działalność gospodarczą.

POLSKI PRODUKT PRZYSZŁOŚCI

Celem Konkursu jest promocja i upowszechnianie osiągnięć twórców innowacyjnych technik i technologii, które mają szansę zaistnieć na rynku polskim. Konkurs skierowany jest do innowacyjnych przedsiębiorstw, jednostek badawczo-rozwojowych, instytutów naukowych, zakładów doświadczalnych, a także indywidualnych wynalazców z krajów Unii Europejskiej.

Enterprise Europe Network

Sieć Enterprise Europe Network została utworzona w ramach Programu Ramowego na rzecz Konkurencyjności i Innowacji. W skład sieci wchodzi prawie 600 ośrodków afilijownych przy instytucjach  wspierających rozwój przedsiębiorczości w Unii Europejskiej i w krajach trzecich. Konsultanci sieci oferują małym i średnim przedsiębiorstwom kompleksowe usługi, które mają pomóc w pełni rozwinąć potencjał i zdolności innowacyjne firm

b) SPECJALNE STREFY EKONOMICZNE

Specjalne Strefy Ekonomiczne (SSE) to udane połączenie potrzeb inwestorów z potrzebami poszczególnych regionów, w których zostały utworzone. Każda strefa to wyodrębniona administracyjnie część terytorium Polski, przeznaczona do prowadzenia działalności gospodarczej na preferencyjnych warunkach. Przedsiębiorca w SSE ma zapewnione ulgi podatkowe, a dodatkową korzyścią jest fakt, że może rozpocząć działalność na specjalnie przygotowanym, uzbrojonym terenie.

Z drugiej strony wzmożone inwestycje przekładają się na przyspieszony rozwój gospodarczy polskich regionów, zmniejszone bezrobocie a także zwiększenie konkurencyjności naszej gospodarki. Zezwolenia na prowadzenie działalności gospodarczej w SSE wydaje zarząd każdej strefy. Pomaga on również w procesie inwestycyjnym, poprzez np. ułatwianie kontaktów z władzami lokalnymi czy administracją centralną w kwestii między innymi zakupu ziemi pod inwestycje.

Specjalne Strefy Ekonomiczne zostały stworzone w celu:

  • przyspieszania rozwoju gospodarczego polskich regionów,
  • rozwoju i wykorzystania nowych rozwiązań technicznych i technologicznych w gospodarce narodowej,
  • zwiększenia konkurencyjności produktów i usług,
  • zagospodarowania majątku poprzemysłowego i infrastruktury,
  • tworzenia nowych miejsc pracy.

SSE w Polsce:

- Kamienna Góra, Katowice, Kostrzyn – Słubice, Kraków, Legnica, Łódź, Mielec, Pomorze, Słupsk, Starachowice, Suwałki, Tarnobrzeg, Wałbrzych, Warmia i Mazury.

c) PARKI TECHNOLOGICZNE I PRZEMYSŁOWE

Parki przemysłowe i technologiczne to miejsca, w których dzięki zgromadzeniu firm z jednej branży oraz wspierających je placówek badawczo-naukowych możliwy jest szybki ich rozwój. To coraz powszechniej stosowane w naszym kraju rozwiązania prorozwojowe. Oferowane przez nie udogodnienia są skierowane zarówno do przedsiębiorców polskich, jak i zagranicznych.

Mimo wielu podobnych cech parków przemysłowych i technologicznych (misja, cele, formy działania, organizacja itp.) jest to kategoria jednostek bardzo zróżnicowanych. Każdy z parków posiada indywidualny charakter, wynikający z regionalnych uwarunkowań społecznych, kulturowych i ekonomicznych oraz dostępnych czynników wzrostu. Nie ma jednego uniwersalnego modelu parku, ani szablonu organizacyjnego gwarantującego sukces. Poszczególne inicjatywy odzwierciedlają specyfikę lokalnego środowiska naukowego i biznesu, typ gospodarki i tradycje przemysłowe oraz kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości.

Park technologiczny to zespół wyodrębnionych nieruchomości wraz z infrastrukturą techniczną, utworzony w celu dokonywania przepływu wiedzy i technologii pomiędzy jednostkami naukowymi a przedsiębiorcami. Przedsiębiorcom, wykorzystującym nowoczesne technologie, są tam oferowane usługi w zakresie:

  • doradztwa w tworzeniu i rozwoju przedsiębiorstw,
  • transferu technologii,
  • przekształcania wyników badań naukowych i prac rozwojowych w innowacje technologiczne,
  • tworzenia korzystnych warunków prowadzenia działalności gospodarczej.

Za pierwszy polski park technologiczny można uznać Poznański Park Naukowo -Technologiczny powołany w maju 1995 roku. Powstawaniu parków technologicznych w Polsce patronuje Stowarzyszenie Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości z siedzibą w Poznaniu ( www.sooipp.org.pl ).

Park przemysłowo - technologiczny jest to natomiast zespół wyodrębnionych nieruchomości wraz ze znajdującą się na nich infrastrukturą pozostałą po restrukturyzowanych lub likwidowanych przedsiębiorstwach oraz inne dołączone do nich nieruchomości. Tego typu parki tworzone są przy udziale władz samorządowych w celu zapewnienia preferencyjnych warunków prowadzenia działalności gospodarczej, w szczególności dla małych i średnich przedsiębiorstw. Cele wyznaczane parkom przemysłowo - technologicznym to przede wszystkim:

  • zapełnienie oferowanej powierzchni rynkowo skutecznymi firmami wykorzystującymi nowoczesne technologie,
  • przyciąganie inwestorów,
  • tworzenie miejsc pracy.

PARKI TECHNOLOGICZNE I PZREMYSŁOWE W POLSCE - przykłady:

W Polsce funkcjonuje prawie 60 parków technologicznych oraz przemysłowych. Najwięcej jest ich w województwie śląskim, najmniej w warmińsko – mazurskim.

d) INKUBATORY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Inkubator przedsiębiorczości (IP) jest to specjalnie zorganizowana przestrzeń posiadająca charakter lokalny, służąca do kreowania, stymulowania i wspierania młodych przedsiębiorstw. W odróżnieniu od klastrów przedsiębiorczości, które skupiają przedsiębiorstwa i instytucje otoczenia biznesu działające już na danym terenie i w określonej branży, inkubatory są wylęgarnią nowych przedsiębiorstw.

Działanie IP nastawione jest na wspomaganie nowo powstałych i pomoc w rozwoju istniejących firm. W tych ramach mieszczą się podstawowe cele jego istnienia, które najczęściej obejmują:

• tworzenie miejsca rozwoju i nabierania doświadczenia firm do późniejszego samodzielnego funkcjonowania na rynku,

• tworzenie instrumentów, na bazie obiektu i zaplecza technicznego, wspierających powstawanie nowych miejsc pracy dla bezrobotnych poprzez inkubowanie nowych i rozwój istniejących małych i średnich przedsiębiorstw,

• wspieranie i stosowanie systemu zachęt celem szybkiego wyinkubowania nowych podmiotów gospodarczych,

• wspieranie wszelkich przedsięwzięć społecznych pozwalających na łagodzenie i usuwanie negatywnych skutków bezrobocia oraz na rzecz wzrostu aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych.


Inkubatory przedsiębiorczości wspomagają inkubowane przedsiębiorstwa najczęściej poprzez:

• wynajem powierzchni biurowych, magazynowych, rzadziej produkcyjnych, poniżej rynkowej ceny wynajmu (np. za powierzchnię biurową od 5 zł do 10 zł netto za 1m 2 w zależności od kategorii wynajmującego i okresu pobytu danej firmy w inkubatorze, a na wynajem powierzchni magazynowej czy produkcyjnej stosuje się najczęściej rabaty w zależności od wielkości od 10 do 20 proc.),

• zapewnienie obsługi administracyjnej,

• udostępnienie infrastruktury informacyjnej (telefon, faks, ksero, komputer itp.),

• udostępnianie zaplecza konferencyjnego,

• doradztwo prawno-podatkowe,

• oferowanie usług biurowych,

• pomoc w pozyskaniu kapitału na dalszy rozwój,

• usługę marketingową,

organizowanie szkoleń i warsztatów z zakresu tworzenia i zarządzania własną firmą,

• organizowanie i prowadzenie wymiany doświadczeń, promocji, praktyk zawodowych w zakresie rozwoju przedsiębiorczości,

• pomoc w nawiązywaniu kontaktów gospodarczych.

Warunki przystąpienia


Każde przedsiębiorstwo chcące znaleźć się w IP musi spełnić pewne warunki. Mimo że każdy inkubator przedstawia własne wymagania, w większości wypadków są one w zasadniczej części podobne:

• nowo powstałe przedsiębiorstwo (najczęściej istniejące nie dłużej niż 2 lata, ale w niektórych IP nawet mniej niż 1 rok),

• zadeklarowanie długości pobytu w inkubatorze (przeważnie nie dłużej niż 2-3 lata),

• przedstawienie biznesplanu oraz źródeł finansowania rozwoju.

e) AKADEMICKIE INKUBATORY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości ułatwiają młodym osobom start w biznesie poprzez innowacyjny na skalę europejską sposób na prowadzenie firmy na zasadzie pionu AIP (w programie preinkubacji), bez konieczności zakładania własnej działalności gospodarczej, co ogranicza koszty, biurokrację oraz ryzyko młodych przedsiębiorców i pozwala im skoncentrować się na rozwijaniu swojego biznesowego przedsięwzięcia.

Porównanie kosztów prowadzenia firmy w Akademickich Inkubatorach Przedsiębiorczości i w formie własnej działalności gospodarczej:

Rodzaj Kosztu

Działalność Gospodarcza

AIP

Rejestracja firmy

100-270 PLN

200 PLN

ZUS

320 PLN -800 PLN

0 PLN

BIURO

400 PLN

0 PLN

Prowadzenie księgowości

min.150 PLN

0 PLN

Szkolenia i konferencje

500 PLN

W pakiecie

Porady prawne

100 PLN\h

W pakiecie

Promocja firmy

600 PLN

W pakiecie

Około 2000 PLN

200 PLN

Poprzez innowacyjne rozwiązania prawne, Fundacja AIP umożliwia młodym ludziom korzystanie ze swojej osobowości prawnej. Mogą oni założyć własną działalność funkcjonującą formalnie jako komórka organizacji, a w rzeczywistości będącą ich samodzielnym przedsięwzięciem. Pozwala to oszczędzić młodemu przedsiębiorcy zarówno czas związany z oczekiwaniem na założenie działalności gospodarczej jako podmiotu, jak również środki niezbędne do jej otwarcia. Ponadto osoba prowadząca firmę w ramach AIP nie figuruje w rejestrach jako osoba prowadząca indywidualną działalność gospodarczą, w związku z czym nie ma obowiązku opłacania składki ZUS dotyczącej przedsiębiorców oraz nie blokuje sobie możliwości korzystania z programów pomocowych, które zarezerwowane są dla osób nie prowadzących działalności przez pewien okres wstecz.

Działanie w ramach AIP wpływa również na podniesienie wiarygodności osoby prowadzącej takie przedsięwzięcie – w sprawach biznesowych występuje w jej imieniu Fundacja z siedzibą w stolicy państwa, kilkudziesięcioma oddziałami w całym kraju, obracająca kilkunastoma milionami złotych rocznie. Działanie pod osobowością prawną AIP to podstawowy element zapewniający bezpieczeństwo działania młodym przedsiębiorcom – w sytuacji spornej (których w biznesie nie brakuje) osoba taka nie jest pozostawiona „sama sobie” i może liczyć na wsparcie Fundacji w jej rozwiązaniu.

Do tej pory ponad 3000 osób skorzystało z możliwości działania jako pion Inkubatora.


76. Przedsiębiorczość międzynarodowa

- (Oviatt i MCDougall) PM to kombinacja zachowań innowacyjnych, proaktywnych i zorientowanych na ponoszenie ryzyka, przekraczających granice państwowe i ukierunkowanych na tworzenie wartości organizacji.

- proces odważnego, menedżerskiego kreowania wartości w którym jednostki (osoby) podejmują innowacyjne zachowania proaktywne, ze skalkulowanym ryzykiem, ukierunkowane na poszukiwanie okazji na rynkach zagranicznych. Szanse wynikają ze zjawisk rynkowych, w tym niedoskonałości rynków międzynarodowych. (B. Mtigwe)

- PM to proces odkrywania tworzenia (enactment), oceny i wykorzystywania okazji - ponad granicami państw - w celu kreowania nowych produktów i usług (Oviatt i McDougall)

- (Zahara i Goerge) proces twórczego odkrywania i wykorzystywania okazji postrzeganych poza rynkiem wewnętrznym (krajowym) danej firmy, dążącej do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej

Współcześnie w definiowaniu PM:

- kładzie się nacisk na proces wykorzystywania lub tworzenia szans/okazji przedsiębiorczych

- dopuszcza sie tworzenie nowych organizacji (ale nie jest to warunek)

- uwzględnia sie przedsiębiorczość korporacyjną

- nie wymienia się wymiarów orientacji przedsiębiorczej jako cech konstytutywnych

-eksponuje się aktywność przedsiębiorczość ponad granicami państw

Coraz liczniejsze publikacje na temat PM, ukazujące się w czasopismach międzynarodowych (głównie amerykańskich) skłaniają do zadania pytania, czy rzeczywiście mamy do czynienia z wyodrębnieniem się nowej samodzielnej domeny badawczej czy jedynie w ramach przedsiębiorczości (która z całą pewnością taką domeną już jest) mamy odrębny jej

rodzaj czy formę, wyróżnioną ze względu na miejsce realizacji (rynek wewnętrzny/rynek międzynarodowy). Zwolennicy traktowania PM jako nowej domeny badawczej podkreślają ze powstała ona jako obszar wspólny dwóch domen badawczych: przedsiębiorczości i biznesu międzynarodowego czyli z jednej strony jej podstaw teoretycznych dostarczają teorie

i koncepcje przedsiębiorczości, z drugiej zaś - teorie ekonomiczne internacjonalizacji przedsiębiorstw. W poszukiwaniu podstaw teoretycznych PM, B.Mtigwe zestawił kierunki badań w obszarze międzynarodowego biznesu w postaci klasycznych teorii ekonomicznych, do których zaliczył następujące cztery kategorie:

- teorie klasyczne (m.in. takie jak teoria przewagi absolutnej, czy przewagi komparatywnej)

- wczesne teorie cyklu rynku niedoskonałego (np. teorie bezpośrednich inwestycji zagranicznych, cyklu życia produktu międzynarodowego)

- późniejsze teorie rynku niedoskonałego (np. teorie internalizacji, przewagi zasobowej)

- współczesne teorie internacjonalizcji (m.in. teorie inkrementalne, sieciowe, przedsiębiorczości międzynarodowej)

Zdaniem B. Mtigwe, teoria PM oraz teorie sieciowe najlepiej wyjaśniają analizowane procesy międzynarodowego biznesu (działalności międzynarodowej przedsiębiorstw). Teoria PM stanowi także pewien swoisty kompromis pomiędzy dwoma ekstremami: teoriami inkrementalnymi, skupiającymi sie głównie na dużych wielonarodowych przedsiębiorstwach

których wchodzenie na międzynarodowe rynki przebiega powoli, a teorią sieciową, która skupia się na bardzo szybkiej internacjonaliacji małych (często zależnych) firm. Według cytowanego autora, teoria PM uzasadnia, że zachowania przedsiębiorcze osób i firm są podstawą wejścia na zagraniczne rynki. W opinii Mtigwe PM stanowi odrębną dziedzinę wiedzy i badań. Odrzuca on pogląd, że teoria PM - jak sugerują niektórzy autorzy - jest synonimem teorii sieciowej (internacjonalizacji), ponieważ PM może i faktycznie rozwija się także poza organizacjami sieciowymi. Podsumowując punkt widzenia Mtigwe należy podkreślić:

- teorie ekonomiczne i teorie internacjonalizacji wyjaśniające dlaczego rozwija się międzynarodowa działalność, dostarczają podstaw teoretycznych PM

- gospodarcza działalność o charakterze międzynarodowym jest procesem wykorzystywania niedoskonałości rynku dla maksymalizowania przewagi komplementarnej, odbywa się to m.in. poprzez specjalizację, strategiczną obronę własnych pozycji i przedsiębiorcze sieci organizacyjne co prowadzi do sukcesów firm (ale również do wyłonienia się nowych konkurentów)

Wg Etemad'a podstaw teoretycznych PM jako nowej domeny badawczej należy upatrywać w wybranych teoriach ekonomicznych, teoriach przedsiębiorczości oraz międzynarodowego biznesu, zarówno klasycznych jak i współczesnych. Etemad zaproponował aby potraktować PM jako wielopłaszczyznowy, dynamiczny, otwarty, złożony i adaptacyjny system (metamodel). Przedstawione przez niego podstawy

teoretyczne obejmują liczne założenia dotyczące pierwszej kolejności przedsiębiorcy i przedsiębiorczości. Historycznie rzecz ujmując przedsiębiorca postrzegany był jako agent zmiany w środowisku, w którym działa i to założenie należy traktować jako kluczowe. Podstawy PM rozważa w czterech płaszczyznach:

- przedsiębiorcy (wybrane koncepcje i teorie przedsiębiorczości, w tym przedsiębiorcy)

- przedsiębiorstwa (kluczowe teorie firmy - od klasycznych, neoklasycznych, przez behawioralną koncepcję aż po współczesne teorie, w tym koncepcje przedsiębiorczości firmy)

-rynku (traktowanego jako miejsce wymiany, alokacji zasobów, odkrywania szans oraz selekcji/weryfikacji twórczych inicjatyw)

- otoczenia międzynarodowego i ogólnego które na siebie oddziaływują i są we wzajemnych relacjach - bezpośrednich i pośrednich.

Podobne stanowisko w kwestii wskazania podstaw teoretycznych PM zajmują Oviatt i MCdougall, podkreślając że podstawy te wynikają ze skrzyżowania dwóch ścieżek badawczych: internacjinalizacji przedsiębiorstw i przedsiębiorczości.

Zespół badaczy: T. Baker, E. Gedajlovic i M. Lubatkin postrzegają PM jako proces odkrywania, oceny i wykorzystywania szans rynkowych. Wg tych autorów PM podobnie jak biznes międzynarodowy, obejmuje dwa powiązane ze sobą ale rozdzielne obszary badawcze:

- internacjonalizację, gdzie nacisk kładzie się na to, jak , dlaczego, kiedy i gdzie następuje proces umiędzynarodowienia dziąłalności firmy

-badania porównawcze, gdzie bada się jak i dlaczego procesy biznesowe różnią się w poszczególnych kontekstach narodowych oraz jakie są implikacje tych różnic.

Autorzy ci wyrażają także przekonanie, ze domena badawcza PM może być zdefiniowana jako badania procesów dotyczących odkrywania, oceny i wykorzystywania okazji rynkowych poza granicami państw, jak również porównania międzynarodowego tych procesów (wpływu różnic międzykulturowych).

Odnotować także należy jednoznaczne poglądy Zahary I Georg'a dotyczące PM oraz jej podstaw teoretycznych. Autorzy Ci uważają, że PM jest unikalnym i wartym uwagi przedmiotem badań, który wymaga uwzględnienia, jak to określają "wzajemnej zależności pomiędzy przedsiębiorczością a procesami internacjonalizacji". Podkreślają także że liczba badań prowadzonych "pod szyldem" PM stale rośnie , a niekwestionowanymi prekursorami w tj dziedzinie są wielokrotnie cytowani Oviatt I MCDougall.

Podsumowując, wyraża się ostateczny pogląd, że PM jest już odrębną ale młodą domeną badawczą w fazie krystalizacji. Cechy te sprawiają, ze nie zyskała pełnej akceptacji badawczej zarówno przedsiębiorczości jak i procesów internacjonalizacji, na których skrzyżowaniu powstaje. Wykorzystując argumenty prezentowane przez różnych autorów, przyjmujemy, ze PM jako samodzielna domena badawcza zajmuje się:

- procesem twórczego odkrywania i wykorzystywania okazji postrzeganych poza rynkiem wewnętrznym (krajowym) danej firmy czyli poszukiwaniem odpowiedzi na pytania: jak, kiedy i dlaczego a) pojawiają się szanse/okazje, b) jedne firmy je dostrzegają i wykorzystują  a inne nie, c) stosowane są określone środki działania/zasoby w celu wykorzystania okazji

- identyfikacją firm (ich cech), które wykazują się aktywnością przedsiębiorczą na rynkach międzynarodowych

Należy jednak podkreślić, ze proces wyodrębniania się PM nie jest zakończony, w wiele pytań pozostaje otwartych, dotyczących np. granic przedsiębiorczości międzynarodowej (czy różni się ona od przedsiębiorczości w ogóle, czy może jest tylko wymiarem internacjnalizacji).

Rozwój przedsiębiorczości międzynarodowej jest ściśle powiązany z postępującymi procesami globalizacji i internacjonalizacji przedsiębiorstw.

Wg Komisji Europejskiej " globalizację można zdefiniować jako proces, w którym rynki i produkcja w różnych krajach stają sie coraz bardziej współzależne w związku z dynamiką wymiany towarów i usług, przepływem kapitału i technologii" Globalizację określa się również jako narastającą integrację gospodarek narodowych (poprzez handel międzynarodowy).

Internacjonalizacja wg G. Gierszewskiej I B. Wawrzyniaka - "dotyczy całości przepływów czynników produkcji między dwoma czy większą liczbą państwa proces ten ma tak długą historię, jak handel międzynarodowy" Najczęściej jednak internacjonalizacja jest definiowana jako stopień zaangażowania gospodarki narodowej 9sektora, firmy) w działalność międzynarodową. Zdaniem D. Smallbone'a "internacjonalizacja jest to

rosnąca współzależność między gospodarkami różnych krajów, na którą składa się szereg różnych procesów obejmujących internacjonalizację rynków, produkcji, kapitału i siły roboczej".

Podsumowując proces internacjonalizacji obejmuje wiele zachowań: od prostych zagranicznych transakcji handlowych do podejmowania działalności produkcyjnych w wielu krajach. Umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstw jest procesem ciągłym, polegającym na stopniowym przechodzeniu od prostych do coraz bardziej złożonych form ekspansji zagranicznej.


77. Istota i cechy prawa handlowego

Prawo handlowe to gałąź prawa o charakterze kompleksowym, w której skład wchodzą głównie normy o charakterze prywatnoprawnym, regulujących ustrój i organizację podmiotów gospodarczych oraz stosunki zobowiązaniowe zachodzące między tymi podmiotami oraz między tymi podmiotami a osobami trzecimi w stosunkach gospodarczych.

Cech prawa handlowego nie znalazła , ale znalazłam w ksiące taki tekst ze wiele cech przyjęło z prawa cywilnego… tu są zasady prawa cywilnego:

1.Nienaruszalność prawa własności – tj. korzystanie z rzeczy i rozporządzanie nimi w sposób bezwzględny

2. Formalna równość wszystkich podmiotów – zasada jawności prawa cywilnego = reguluje stosunki pomiędzy podmiotami na równi

3. Dominujące znaczenie „autonomii prywatnej” – tj. prawo o kształtowanie własną wolą swoich stosunków prawnych

4. Ekwiwalentność obrotu

5. Ustawa nie ma mocy wstecznej, chyba że to wynika z jej brzmienia lub celu

6. Brak ochrony prawnej korzystania z prawa – tj. działania lub zaniechania uprawnionego, które by było sprzeczne ze społeczno-gospodarczym przeznaczeniem tego prawa lub z zasadami współżycia społecznego

7. Ciężar udowodnienia faktu spoczywa na osobie, która z faktu tego wywodzi skutki prawne

8. Domniemanie dobrej wiary – jeżeli ustawa uzależnia skutki prane od dobrej lub złej wiary

9. Uwzględnianie

  • Zasad współżycia społecznego
  • Społeczno-gospodarczego przeznaczenia prawa


78. Podmioty prawa handlowego

Podmiotem prawa handlowego  w świetle ustawy o działalności gospodarczej może być osoba fizyczna, osoba prawna a także jednostka organizacyjna nie posiadająca osobowości prawnej utworzona zgodnie z przepisami prawa, jeżeli jej przedmiot działania obejmuje prowadzenie działalności gospodarczej.

Podstawowe podmioty prawa gospodarczego

- Przedsiębiorstwa Państwowe

- Banki

- Spółdzielnie

- Spółki

- Fundacje oraz stowarzyszenie

- Osoby fizyczne prowadzące zawodowo na własny rachunek działalność gospodarczą


79. Pojęcie i rodzaje przedsiębiorców

Przedsiębiorcą może być osoba fizyczna, osoba prawna oraz spółka prawa handlowego, która zawodowo we własnym imieniu podejmuje i wykonuje działalność gospodarczą. Do działalności gospodarczych zaliczamy działalność: wytwórczą, handlową, budowlaną, usługową oraz poszukiwanie, rozpoznawanie i eksploatacja  zasobów naturalnych, wykonywana w sposób zorganizowany i ciągły.

Rodzaje przedsiębiorców

  • ze względu na liczbę osób wykonujących określoną działalnością:
  • przedsiębiorcy jednoosobowi – osoba fizyczna i spółka kapitałowa ( której wszystkie udziały akcje należą do jednej osoby)
  • przedsiębiorcy zbiorowi – osoby prawne
  • ze względu na kraj pochodzenia danego podmiotu
  • przedsiębiorcy krajowi –
  • przedsiębiorcy zagraniczni – przedsiębiorca wykonujący działalność gospodarczą zagranicą. Przedsiębiorcą zagranicznym jest osoba fizyczna mająca miejsce zamieszkania za granicą, nie posiadająca obywatelstwa polskiego; osoba prawna z siedzibą z zagranicą; jednostka organizacyjna, niebędąca osobą prawną posiadająca zdolność prawną z siedzibą za granicą.
  • ze względu na rozmiar prowadzonej działalności
  • mikroprzedsiębiorcy
  • mali przedsiębiorcy
  • średni przedsiębiorcy
  • ze względu na formę własności kapitału
  • przedsiębiorcy publiczni – Skarb Państwa, samorząd terytorialny  przedsiębiorcy prywatni


80. Obowiązki przedsiębiorców w świetle prawa

Przedsiębiorca podlega szeregowi obowiązków, które są określone przepisami prawa. Obowiązki te można podzielnic na kilka kategorii.

Obowi ą zki wobec pracowników

Najważniejszymi są obowiązki wobec pracowników, jeżeli przedsiębiorca jest pracodawca. Do

Głównych Obowiązków przedsiębiorcy – pracodawcy wobec pracowników należą m.in.:

  • obowiązek zatrudniania pracownika - wynika on z mocy umowy o pracy lub innej podstawy nawiązania stosunku pracy;
  • obowiązek wypłacania wynagrodzenia. Wynagrodzenie powinno być wypłacane terminowo i prawidłowo;
  • obowiązek poszanowania godności i innych dóbr osobistych pracownika,
  • obowiązek równego traktowania pracowników bez względu na m.in.: pleć, wiek, niepełnosprawność, narodowość, wyznanie.
  • obowiązek zapewnienia pracownikom bezpiecznych i higienicznych warunków pracy, obowiązek ułatwiania pracownikom podnoszenia kwalifikacji zawodowych;
  • obowiązek zaznajamiania pracowników podejmujących prace z zakresem ich obowiązków, sposobem wykonywania pracy na wyznaczonych stanowiskach oraz ich podstawowymi uprawnieniami;
  • obowiązek prowadzenia dokumentacji w sprawach związanych ze stosunkiem pracy oraz akt osobowych pracowników;
  • obowiązek dotyczący odprowadzania składek do ZUS-u;
  • obowiązek wydania świadectwa pracy w związku z rozwiązaniem lub wygaśnięciem stosunku Pracy,

Dokumentowanie prowadzonej działalno ś ci gospodarczej

Przedsiębiorca jest zobowiązany do dokumentowania prowadzonej działalności gospodarczej.

Dokumenty, które przedsiębiorca bezwzględnie powinien przechowywać w swojej dokumentacji,

Związanej z prowadzeniem działalności gospodarczej, to:

1. Zaświadczenie o wpisie do ewidencji działalności gospodarczej;

2. Zaświadczenie o numerze identyfikacyjnym REGON;

3. Potwierdzenie zgłoszenia rejestracyjnego podatnika podatku od towarów i usług oraz podatku

akcyzowego;

4. Decyzje w sprawie nadania numeru identyfikacyjnego wydana przez Urząd Skarbowy;

5. Kopie zgłoszenia danych płatnika składek osoby fizycznej, z data wpływu tego zgłoszenia do

ZUS-u;

6. Kopie zgłoszenia do ubezpieczę danych ubezpieczonej osoby (osób);

7. Kopie zgłoszę o rozpoczęciu działalności gospodarczej do organów instytucji kontrolnych, Np.

Państwowej Inspekcji Pracy;

8. Inne dokumenty dotyczące prowadzonej działalności gospodarczej (koncesje, zezwolenia,

Uprawnienia, itd.);

9. Dokumenty potwierdzające prowadzenie działalności gospodarczej przewidzianych określonymi przepisami (Księga Przychodów i Rozchodów, ewidencja zakupu i sprzedały VAT, umowy zobowiązaniowe, kopie faktur, kopie Pitów, dokument potwierdzające czasowe zawieszenie lub zakończenie działalności gospodarczej).

Pozostałe obowi ą zki przedsi ę biorcy

Przedsiębiorca jest obowiązany także spełniać określone przepisami prawa warunki wykonywania działalności gospodarczej, w szczególności dotyczące ochrony przed zagrożeniem życia, zdrowia ludzkiego i moralnosci publicznej. W tym zakresie przedsiębiorca podlega następującym obowiązkom:

  • Obowiązek prowadzenia działalności gospodarczej na zasadach uczciwej konkurencji i poszanowania dobrych obyczajów oraz słusznych interesów konsumentów;
  • obowiązek spełnienia określonych przepisami prawa warunków wykonywania działalności gospodarczej, w szczególności dotyczących ochrony przed zagrożeniem życia, zdrowia ludzkiego i moralności publicznej, a także ochrony środowiska;
  • obowiązek posiadania odpowiednich uprawnię zawodowych lub zapewnienie wykonania działalności bezpośrednio przez osobe posiadająca takie uprawnienia;
  • obowiązek właściwego oznaczenia zakładu głównego, oddziału lub innych stałych miejsc wykonywania działalności - zewnętrzne oznaczenie powinno zawierać oznaczenie przedsiębiorcy oraz zwięzłe określenie przedmiotu wykonywanej działalności gospodarczej;
  • obowiązek podania w ofercie przez przedsiębiorców oferujących towary lub usługi w sprzedały bezpośredniej lub wysyłkowej - oznaczenia przedsiębiorcy, numeru, pod którym przedsiębiorca wpisany jest do rejestru przedsiębiorców, siedziby i adresu przedsiębiorcy;
  • obowiązek zamieszczania na towarach lub na ich opakowaniach wprowadzanych do obrotu informacji w języku polskim zawierających:

- oznaczenie przedsiębiorcy - producenta towaru i jego adres,

- nazwie towaru,

- oznaczenie normy, (jeżeli norma wymagana jest przepisami)

- inne oznaczenia i informacje wymagane na podstawie odrębnych przepisów.

  • obowiązek zawiadomienia urzędu skarbowego, właściwego ze względu na podatek dochodowy, o posiadaniu rachunku bankowego związanego z wykonywana działalnością gospodarcza - w razie posiadania więcej niż jednego rachunku nalepy wskazach jeden z nich, jako rachunek podstawowy;
  • obowiązek zawiadomienia właściwego urzędu skarbowego oraz banku, (w którym otwarty jest podstawowy rachunek bankowy związany z wykonywana działalnością gospodarcza) o posiadaniu rachunków bankowych w innych bankach.

81. Formy organizacyjno prawne prowadzenia działalności gospodarczej

Przedsiębiorstwo jednoosobowego właściciela jest powoływane do działalności gospodarczej na podstawie  ustawy o działalności gospodarczej oraz odpowiednich przepisów Kodeksu cywilnego. Przedsiębiorstwo jednoosobowego właściciela będącego osobą fizyczną stanowi część składową majątku właściciela i nie ma więc osobowości prawnej. Podejmowanie działalności gospodarczej wymaga wpisu do Krajowego rejestru Sądowego. Przedsiębiorcy z chwilą uzyskania tego wpisu otrzymują status kupców rejestrowych i stają się podmiotami praw i obowiązków określonego rodzaju.
Kierowanie przedsiębiorstwem należy do właściciela, który odpowiada za zobowiązania całym majątkiem. Odpowiedzialności tej nie ponosi ewentualny kierownik prowadzący przedsiębiorstwo.

Spółka cywilna

Umowę spółki regulują przepisy art. 860-875 kodeksu cywilnego.

Art .26 § 4 Kodeksu spółek handlowych zobowiązuje wspólników do przekształcenia spółki cywilnej w spółkę jawną, gdy przychody netto w każdym z dwóch ostatnich lat obrotowych osiągnęły wartość 800 000 EURO.
Spółka cywilna jest umową, na mocy której wspólnicy zobowiązują się dążyć do osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego przez działanie w sposób oznaczony, w szczególności przez wniesienie wkładów. Umowa spółki powinna być stwierdzona pismem. Wkład wspólnika może polegać na wniesieniu do spółki własności lub innych praw albo na świadczeniu usług.
Domniemywa się, że wkłady wspólników mają jednakową wartość. Nie ma określonego minimum Za zobowiązania spółki wspólnicy odpowiedzialni są solidarnie.
Oznacza to, że za zobowiązania zaciągnięte przez spółkę odpowiadają wszyscy wspólnicy swym majątkiem wspólnym (majątkiem spółki) oraz każdy ze wspólników z osobna majątkiem osobistym - bez żadnych ograniczeń. Wierzyciel ma prawo wyboru, czy dla zaspokojenia swojej wierzytelności sięgnie do majątku spółki, czy też do indywidualnego majątku wspólnika. Może on także sięgnąć jednocześnie do majątku spółki i indywidualnych majątków wspólników.  Każdy wspólnik jest uprawniony i zobowiązany do prowadzenia spraw spółki.  Każdy wspólnik może bez uprzedniej uchwały wspólników prowadzić sprawy, które nie przekraczają zakresu zwykłych czynności spółki. Jeżeli jednak przed zakończeniem takiej sprawy chociażby jeden z pozostałych wspólników sprzeciwi się jej prowadzeniu, potrzebna jest uchwała wspólników. Każdy wspólnik może bez uprzedniej uchwały wspólników wykonać czynność nagłą, której zaniechanie mogłoby narazić spółkę na niepowetowane straty. W braku odmiennej umowy lub uchwały wspólników każdy wspólnik jest umocowany do reprezentowania spółki w takich granicach, w jakich jest uprawomocniony do prowadzenia jej spraw.

Spółka jawna

Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz.U. Nr 94, poz. 1037 z późn. zm.) Spółka jawna jest spółką osobową, która prowadzi przedsiębiorstwo pod własną firmą, a nie jest inną spółką handlową.  Umowa spółki powinna być zawarta na piśmie pod rygorem nieważności. Nie ma określonego minimum wkładu. Firma spółki jawnej powinna zawierać nazwiska lub firmy (nazwy) wszystkich wspólników albo nazwisko albo firmę (nazwę) jednego albo kilku wspólników oraz dodatkowe oznaczenie "spółka jawna".

Dopuszczalne jest używanie w obrocie skrótu "sp.j." Rejestracja w Krajowym Rejestrze Sądowym.  Każdy wspólnik odpowiada za zobowiązania spółki bez ograniczenia całym swoim majątkiem solidarnie z pozostałymi wspólnikami oraz ze spółką. Odpowiedzialność wspólnika ma charakter subsydiarny, oznacza to, że wierzyciel spółki może prowadzić egzekucję z majątku wspólnika w przypadku, gdy egzekucja z majątku spółki okaże się bezskuteczna. Osoba przystępująca do spółki odpowiada za zobowiązania spółki powstałe przed dniem jej przystąpienia. Każdy wspólnik ma prawo reprezentować spółkę. Prawo wspólnika do reprezentowania spółki dotyczy wszystkich czynności sądowych i pozasądowych spółki. Prawa reprezentowania spółki nie można ograniczyć ze skutkiem wobec osób trzecich. Umowa spółki może przewidywać, że wspólnik jest pozbawiony prawa reprezentowania spółki albo że jest uprawniony do jej reprezentowania tylko łącznie z innym wspólnikiem lub prokurentem. Pozbawienie wspólnika prawa reprezentowania spółki może nastąpić wyłącznie z ważnych powodów na mocy prawomocnego orzeczenia sądu.

Prowadzenie spraw spółki może być powierzone jednemu lub kilku wspólnikom bądź na mocy umowy spółki, bądź na podstawie późniejszej uchwały wspólników. Pozostali wspólnicy są wówczas wyłączeni od prowadzenia spraw spółki.

Spółka partnerska

Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych
Spółką partnerską jest spółka osobowa, utworzona przez wspólników (partnerów) w celu wykonywania wolnego zawodu w spółce prowadzącej przedsiębiorstwo pod własną firmą.

Spółka może być zawiązana w celu wykonywania więcej niż jednego wolnego zawodu, chyba że odrębna ustawa stanowi inaczej.  Umowa spółki partnerskiej powinna być zawarta w formie aktu notarialnego .  Partnerami w spółce mogą być wyłącznie osoby fizyczne uprawnione do wykonywania wolnych zawodów:

  1. adwokata
  2. aptekarza
  3. architekta
  4. inżyniera budownictwa
  5. biegłego rewidenta
  6. brokera ubezpieczeniowego
  7. doradcy podatkowego
  8. maklera papierów wartościowych
  9. doradcy inwestycyjnego
  10. księgowego
  11. lekarza
  12. lekarza dentysty
  13. lekarza weterynarii
  14. notariusza
  15. pielęgniarki
  16. położnej
  17. radcy prawnego
  18. rzecznika patentowego
  19. rzeczoznawcy majątkowego
  20. tłumacza przysięgłego

Wykonywanie wolnego zawodu w spółce może być uzależnione od spełnienia dodatkowych wymagań przewidzianych w odrębnej ustawie.  Nie ma określonego minimum wysokości kapitału Firma spółki partnerskiej powinna zawierać nazwisko co najmniej jednego partnera, dodatkowe oznaczenie "i partner" bądź "i partnerzy" albo "spółka partnerska" oraz określenie wolnego zawodu wykonywanego w spółce.  Dopuszczalne jest używanie w obrocie skrótu "sp. p.". Firmy z oznaczeniem "i partner" bądź "i partnerzy" albo "spółka partnerska" oraz skrótu "sp. p." może używać tylko spółka partnerska. Rejestracja w Krajowym Rejestrze Sądowy. Spółka partnerska powstaje z chwilą wpisu do rejestru. Partner nie ponosi odpowiedzialności za zobowiązania spółki powstałe w związku z wykonywaniem przez pozostałych partnerów wolnego zawodu w spółce, jak również za zobowiązania spółki będące następstwem działań lub zaniechań osób zatrudnionych przez spółkę na podstawie umowy o pracę lub innego stosunku prawnego, które podlegały kierownictwu innego partnera przy świadczeniu usług związanych z przedmiotem działalności spółki. Umowa spółki może przewidywać, że jeden albo większa liczba partnerów godzą się na ponoszenie odpowiedzialności tak jak wspólnik spółki jawnej.  Wszyscy partnerzy odpowiadają osobiście i solidarnie całym swoim majątkiem za zobowiązania spółki nie związane z wykonywaniem wolnego zawodu, np. zaciągnięcie kredytu przez spółkę,  Każdy partner ma prawo reprezentować spółkę samodzielnie, chyba że umowa spółki stanowi inaczej.
Pozbawienie partnera prawa reprezentowania spółki może nastąpić tylko z ważnych powodów uchwałą powziętą większością trzech czwartych głosów w obecności co najmniej dwóch trzecich ogólnej liczby partnerów. Umowa spółki może przewidywać surowsze wymogi powzięcia uchwały.  Pozbawienie partnera prawa reprezentowania spółki staje się skuteczne z chwilą wpisu do rejestru. Umowa spółki partnerskiej może przewidywać, że prowadzenie spraw i reprezentowanie spółki powierza się zarządowi.

Spółka komandytowa

Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych. Spółką komandytową jest spółka osobowa mająca na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której wobec wierzycieli za zobowiązania spółki co najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczenia (komplementariusz), a odpowiedzialność co najmniej jednego wspólnika (komandytariusza) jest ograniczona.
Umowa spółki komandytowej powinna być zawarta w formie aktu notarialnego.
Nie ma określonego minimum wysokości kapitału
Firma spółki komandytowej powinna zawierać nazwisko jednego lub kilku komplementariuszy oraz dodatkowe oznaczenie "spółka komandytowa".  Dopuszczalne jest używanie w obrocie skrótu "sp. k.".
Jeżeli komplementariuszem jest osoba prawna, firma spółki komandytowej powinna zawierać pełne brzmienie firmy (nazwy) tej osoby prawnej z dodatkowym oznaczeniem "spółka komandytowa". Nie wyklucza to zamieszczenia nazwiska komplementariusza, który jest osobą fizyczną. Nazwisko komandytariusza nie może być zamieszczane w firmie spółki. W przypadku zamieszczenia nazwiska lub firmy (nazwy) komandytariusza w firmie spółki komandytariusz ten odpowiada wobec osób trzecich tak jak komplementariusz.
Rejestracja w Krajowym  Rejestrze Sądowym. Spółka komandytowa powstaje z chwilą wpisu do rejestru.
Komandytariusz odpowiada za zobowiązania spółki wobec jej wierzycieli tylko do wysokości sumy komandytowej. Natomiast odpowiedzialność komplementariuszy jest nieograniczona, za zobowiązania spółki odpowiadają oni całym swoim majątkiem. Spółkę reprezentują komplementariusze, których z mocy umowy spółki albo prawomocnego orzeczenia sądu nie pozbawiono prawa reprezentowania spółki.  Komandytariusz może reprezentować spółkę jedynie jako pełnomocnik. Jeżeli komandytariusz dokona w imieniu spółki czynności prawnej, nie ujawniając swojego pełnomocnictwa, odpowiada za skutki tej czynności wobec osób trzecich bez ograniczenia; dotyczy to także reprezentowania spółki przez komandytariusza, który nie ma umocowania albo przekroczy jego zakres.

Spółka komandytowo akcyjna

Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych . Spółką komandytowo-akcyjną jest spółka osobowa mająca na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której wobec wierzycieli za zobowiązania spółki co najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczenia (komplementariusz), a co najmniej jeden wspólnik jest akcjonariuszem.  Statut spółki komandytowo-akcyjnej powinien być sporządzony w formie aktu notarialnego . Kapitał zakładowy spółki komandytowo-akcyjnej powinien wynosić co najmniej 50.000 złotych. Firma spółki komandytowo-akcyjnej powinna zawierać nazwiska jednego lub kilku komplementariuszy oraz dodatkowe oznaczenie "spółka komandytowo-akcyjna". Dopuszczalne jest używanie w obrocie skrótu "S.K.A.".  Jeżeli komplementariuszem jest osoba prawna, firma spółki komandytowo-akcyjnej powinna zawierać pełne brzmienie firmy (nazwy) tej osoby prawnej z dodatkowym oznaczeniem "spółka komandytowo-akcyjna". Nie wyklucza to zamieszczenia nazwiska komplementariusza, który jest osobą fizyczną.  Nazwisko albo firma (nazwa) akcjonariusza nie może być zamieszczane w firmie spółki. W przypadku zamieszczenia nazwiska albo firmy (nazwy) akcjonariusza w firmie spółki akcjonariusz ten odpowiada wobec osób trzecich tak jak komplementariusz. Rejestracja w Krajowym Rejestrze Sądowy m  Spółka komandytowo-akcyjna powstaje z chwilą wpisu do rejestru.  Akcjonariusz nie odpowiada za zobowiązania spółki. Komplementariusz odpowiada za zobowiązania spółki całym swoim majątkiem.
Spółkę reprezentują komplementariusze, których z mocy statutu lub prawomocnego orzeczenia sądu nie pozbawiono prawa reprezentowania spółki. Akcjonariusz może reprezentować spółkę jedynie jako pełnomocnik. Jeżeli akcjonariusz dokona czynności prawnej w imieniu spółki, nie ujawniając swojego pełnomocnictwa, odpowiada za skutki tej czynności wobec osób trzecich bez ograniczenia; dotyczy to także reprezentowania spółki przez akcjonariusza, który nie ma umocowania albo przekroczy jego zakres.

Spółka z.o.o.

Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz. U. nr 94 poz. 1037 z 2000 r.) Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością może być utworzona przez jedną albo więcej osób w każdym celu prawnie dopuszczalnym, chyba że ustawa stanowi inaczej. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością nie może być zawiązana wyłącznie przez inną jednoosobową spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością Umowa spółki z ograniczoną odpowiedzialnością powinna być zawarta w formie aktu notarialnego. Kapitał zakładowy spółki powinien wynosić co najmniej 5.000 złotych. Kapitał zakładowy spółki dzieli się na udziały o równej albo nierównej wartości nominalnej. Udziały nie mogą być obejmowane poniżej ich wartości nominalnej. Jeżeli udział jest obejmowany po cenie wyższej od wartości nominalnej, nadwyżkę przelewa się do kapitału zapasowego. Firma spółki może być obrana dowolnie; powinna jednak zawierać dodatkowe oznaczenie "spółka z ograniczoną odpowiedzialnością".  Dopuszczalne jest używanie w obrocie skrótu "spółka z o.o." lub "sp. z o.o.". Rejestracja w Krajowym Rejestrze Sądowym. Wraz z zarejestrowaniem spółka nabywa ona osobowość prawną. Za zobowiązania spółki z o.o. odpowiada spółka całym swoim majątkiem. Wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki. Za zobowiązania spółki mogą dopowiadać solidarnie członkowie zarządu, ale tylko wtedy, gdy egzekucja przeciwko spółce okaże się bezskuteczna (odpowiedzialność subsydiarna). Członek zarządu może się uwolnić od odpowiedzialności, jeżeli wykaże, że we właściwym czasie zgłosił wniosek o ogłoszenie upadłości lub wszczął postępowanie układowe, albo że niezgłoszenie wniosku o ogłoszenie upadłości oraz niewszczęcie postępowania układowego nastąpiło nie z jego winy, albo że pomimo niezgłoszenia wniosku o ogłoszenie upadłości oraz niewszczęcia postępowania układowego wierzyciel nie poniósł szkody. Spółkę reprezentuje oraz prowadzi jej sprawy Zarząd.  Zarząd składa się z jednego albo większej liczby członków. Do zarządu mogą być powołane osoby spośród wspólników lub spoza ich grona. Członek zarządu jest powoływany i odwoływany uchwałą wspólników, chyba że umowa spółki stanowi inaczej.

Spółka akcyjna

Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych. Zawiązać spółkę akcyjną może jedna albo więcej osób. Spółka akcyjna nie może być zawiązana wyłącznie przez jednoosobową spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. Statut spółki akcyjnej powinien być sporządzony w formie aktu notarialnego. Kapitał zakładowy spółki powinien wynosić co najmniej 500.000 złotych. Wartość nominalna akcji nie może być niższa niż 1 grosz. Kapitał zakładowy spółki akcyjnej dzieli się na akcje o równej wartości nominalnej. Firma spółki może być obrana dowolnie; powinna zawierać dodatkowe oznaczenie "spółka akcyjna".  Dopuszczalne jest używanie w obrocie skrótu "S.A.". Rejestracja w Krajowym Rejestrze Sądowym. Wraz z zarejestrowaniem spółka nabywa osobowość prawną. Za zobowiązania spółki akcyjnej odpowiada spółka całym swoim majątkiem. Akcjonariusze nie odpowiadają za zobowiązania spółki.  Spółkę reprezentuje oraz prowadzi jej sprawy Zarząd.  Zarząd składa się z jednego albo większej liczby członków. Do zarządu mogą być powołane osoby spośród akcjonariuszy lub spoza ich grona.  Członków zarządu powołuje i odwołuje rada nadzorcza, chyba że statut spółki stanowi inaczej. Członek zarządu może być odwołany lub zawieszony w czynnościach także przez walne zgromadzenie.

Przedsiębiorstwo Państwowe

Przedsiębiorstwo państwowe jest samodzielnym, samorządnym i samofinansującym się przedsiębiorcą posiadającym osobowość prawną.

Organy przedsiębiorstwa samodzielnie podejmują decyzje oraz organizują działalność we wszystkich sprawach przedsiębiorstwa, zgodnie z przepisami prawa i w celu wykonania zadań przedsiębiorstwa.

Organy państwowe mogą podejmować decyzje w zakresie działalności przedsiębiorstwa państwowego tylko w wypadkach przewidzianych przepisami ustawowymi.

Przedsiębiorstwa państwowe mogą być tworzone jako:

1)   przedsiębiorstwa działające na zasadach ogólnych,

2)   przedsiębiorstwa użyteczności publicznej.

Przedsiębiorstwa użyteczności publicznej mają przede wszystkim na celu bieżące i nieprzerwane zaspokajanie potrzeb ludności. W szczególności przedsiębiorstwa te mają na celu produkcję lub świadczenie usług w zakresie:

1)   inżynierii sanitarnej,

2)   komunikacji miejskiej,

3)   zaopatrzenia ludności w energię elektryczną, gazową i cieplną,

4)   zarządu państwowymi zasobami lokalowymi,

5)   zarządu państwowymi terenami zielonymi,

6)   usług pogrzebowych i utrzymania urządzeń cmentarnych,

7)   usług kulturalnych.

Organ założycielski, w granicach obowiązujących przepisów, określa zakres i warunki, na jakich przedsiębiorstwa użyteczności publicznej obowiązane są świadczyć usługi na rzecz ludności.

Organ założycielski ma obowiązek dotowania działalności przedsiębiorstwa użyteczności publicznej, którego działalność jest nierentowna, ale konieczna ze względu na potrzebę zaspokajania potrzeb ludności.

Rada Ministrów, w drodze rozporządzenia, określa warunki i zasady działania przedsiębiorstw użyteczności publicznej.

Przedsiębiorstwa państwowe tworzą:

1)   naczelne oraz centralne organy administracji państwowej,

2)   Narodowy Bank Polski i banki państwowe,

zwane w dalszych przepisach ustawy organami założycielskimi.

Akt o utworzeniu przedsiębiorstwa określa jego nazwę, rodzaj, siedzibę i przedmiot działania. Akt o utworzeniu przedsiębiorstwa użyteczności publicznej może określać również zasady i warunki powoływania zakładów, filii, oddziałów oraz innych wewnętrznych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa, które sporządzają bilans. Utworzenie przedsiębiorstwa państwowego poprzedza postępowanie przygotowawcze, które ma na celu zbadanie i ocenę potrzeby oraz warunków utworzenia przedsiębiorstwa. Organ zamierzający utworzyć przedsiębiorstwo państwowe powołuje w tym celu zespół przygotowawczy, który dokonuje niezbędnych ustaleń i przedstawia swoją opinię.

Statut przedsiębiorstwa reguluje strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa oraz inne sprawy przewidziane w niniejszej ustawie. Statut uchwala ogólne zebranie pracowników na wniosek dyrektora przedsiębiorstwa. Rejestr przedsiębiorstw państwowych. Przedsiębiorstwo państwowe podlega obowiązkowi wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego. Przedsiębiorstwo państwowe uzyskuje osobowość prawną z chwilą wpisania do Krajowego Rejestru Sądowego.

Spółdzielnia

Działalność gospodarcza może być  prowadzona w formie spółdzielni na podstawie ustawy

z dnia 16 września 1982 Prawo spółdzielcze (Dz. U. z  2003 r. nr 188, poz. 1848 z późn. zm.).

Spółdzielnia jest dobrowolnym zrzeszeniem nieograniczonej liczby osób (mogą  to być osoby fizyczne, jak i osoby prawne, np. spółki z o.o. itp.). Spółdzielnia może prowadzić działalność społeczną, kulturalna i oświatową zarówno na rzecz swoich członków jak i ich środowiska.    Majątek należący do spółdzielni jest prywatną własnością członków. Skład osobowy spółdzielni i jej fundusz udziałowy mogą się zmieniać. Spółdzielnię może założyć co najmniej 10 osób fizycznych (spółdzielnię produkcji rolnej  i spółdzielnię socjalną - 5 osób) lub co najmniej 3 osoby prawne. Założyciele uchwalają statut spółdzielni oraz dokonują wyboru organów spółdzielni. W myśl statutu do należy to kompetencji walnego zgromadzenia lub komisji organizacyjnej w, której skład wchodzą 3 osóy. Następnie zarząd spółdzielni występuje do sądu rejestrowego z wnioskiem o wpisanie do Krajowego Rejestru Sądowego. Spółdzielnia nabywa osobowość prawną z chwilą wpisania do rejestru.

Osoby zamierzające założyć spółdzielnię uchwalają statut, potwierdzając jego przyjęcie przez złożenie pod nim swoich podpisów. Spółdzielnia działa na podstawie przepisów prawa oraz statutu, przyjętego przez założycieli. Statut spółdzielni powinien zawierać:

- określa nazwę,

- siedzibę,

- przedmiot działalności,

- czas trwania spółdzielni o ile założono ją na czas określony,

- wysokość wpisowego i zasady wnoszenia udziałów,

- prawa i obowiązki członków, zasady przyjmowania członków,

- zwoływania walnych zgromadzeń,

- powoływania członków organów spółdzielni,

- podziału nadwyżki bilansowej,

Wszelkie zmiany dotyczące statutu wymagają uchwały walnego zgromadzenia podjętej większością  2/3 głosów. Zarząd zobowiązany jest daną zmianę w statucie zgłosić w ciągu trzydziestu dni od daty jej podjęcia do sądu rejestrowego załączając dwa odpisy protokołu walnego zgromadzenia.

Członkowie spółdzielni może być każda osoba fizyczne, która posiada pełną zdolność do czynności prawnych (statut może dopuszczać wyjątki od tej zasady, jednak osoby bez pełnej zdolności nie mogą być członkami organów spółdzielni, a w walnym zgromadzeniu biorą udział przez swoich przedstawicieli ustawowych). Warunkiem uzyskania członkostwa jest złożenie pisemnej deklaracji zgodnej z wymaganiami ustawy i statutu. Założyciele spółdzielni stają się jej członkami w momencie rejestracji spółdzielni, a przystępujący do spółdzielni
w terminie późniejszym - po podjęciu uchwały o ich przyjęciu przez wyznaczony statutem organ spółdzielni.

Organami spółdzielni są walne zgromadzenie, rada nadzorcza, zarząd oraz w spółdzielniach, w których walne zgromadzenie zastąpione jest przez zebranie przedstawicieli (są to zwykle spółdzielnie o dużej liczbie członków) - zebrania grup członkowskich.

Spółdzielnia prowadzi działalność gospodarczą na zasadach rachunku ekonomicznego przy zapewnieniu korzyści członkom spółdzielni. Spółdzielnia odpowiada za swoje zobowiązania całym swoim majątkiem. Zysk spółdzielni, po pomniejszeniu o podatek dochodowy i inne obciążenia, stanowi nadwyżkę bilansową. Jest ona dzielona na podstawie uchwały walnego zgromadzenia. Jeśli fundusz zasobowy nie osiąga wysokości wniesionych udziałów, co najmniej 5% nadwyżki przeznacza się na zwiększenie tego funduszu. Zasady podziału nadwyżki między członków spółdzielni określa statut.

Spółdzielnia ma obowiązek tworzyć następujące fundusze własne:

- udziałowy (powstający z wpłat udziałów członków, odpisów z podziału nadwyżki bilansowej i innych źródeł),

- zasobowy (z wpłat wpisowego, części nadwyżki bilansowej oraz innych  źródeł). Spółdzielnie mogą tworzyć inne fundusze własne, przewidziane w odrębnych przepisach oraz

statucie. Spółdzielnie mogą zakładać związki rewizyjne i przystępować do takich związków. Celem związków rewizyjnych jest pomoc spółdzielniom  w działalności statutowej. Przeprowadzają one lustracje spółdzielni, prowadzą działalność instruktażową, doradczą, szkoleniową oraz  reprezentują zrzeszone spółdzielnie wobec administracji państwowej i organów samorządu terytorialnego.

Najwyższym organem samorządu spółdzielczego jest Kongres Spółdzielczości, zwoływany co 4 lata. Naczelnym organem samorządu spółdzielczego jest Krajowa Rada Spółdzielcza.


82. Założenia procesu likwidacji przedsiębiorstw

Nie każdy i nie zawsze może upaść, czyli że nie każdy dysponuje tzw. zdolnością upadłościową. Upadłość można ogłosić w stosunku do dłużnika, który stał się niewypłacalny, tzn. takiego, który zaprzestał wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań. Bez znaczenia jest, czy wymagalne zobowiązania, które nie są wykonywane, mają charakter pieniężny czy niepieniężny. Dla powstania tego, co określamy stanem niewypłacalności, bez znaczenia jest również wartość niewykonanych przez dłużnika zobowiązań.

Trzy warunki

Odpowiedź na pytanie, czy dłużnik rzeczywiście trwale zaprzestał realizowania swoich zobowiązań, nie jest zadaniem prostym. Aby nie doprowadzać do przedwczesnego ogłaszania upadłości, sąd może oddalić wniosek o ogłoszenie upadłości w przypadku, gdy łącznie spełnione są następujące przesłanki:

  • opóźnienie dłużnika w wykonaniu zobowiązań nie przekracza trzech miesięcy;
  • suma niewykonanych zobowiązań nie przekracza 10 proc. wartości bilansowej przedsiębiorstwa dłużnika;
  • wydanie postanowienia o oddaleniu wniosku o ogłoszenie upadłości dłużnika nie spowoduje pokrzywdzenia wierzycieli.


83. Postępowanie upadłościowe i postępowanie naprawcze

Upadłość przedsiębiorstwa w Polsce może zostać ogłoszona przez sąd jako upadłość likwidacyjna bądź upadłość z możliwością zawarcia układu [3] .

Upadłość likwidacyjna obejmuje likwidację majątku dłużnika, który staje się masą upadłościową przeznaczoną na zaspokojenie wierzytelności. Zarząd nad masą upadłościową zostaje przekazany syndykowi wyznaczonemu przez sąd, który dokonuje jej zabezpieczenia przed zniszczeniem czy utratą i realizuje plan likwidacyjny pod kontrolą sędziego komisarza regulując wymagalne zobowiązania.

Syndyk może dokonać likwidacji masy upadłościowej w trojaki sposób [4] :

  1. poprzez sprzedaż upadłego przedsiębiorstwa w całości,
  2. poprzez sprzedaż zorganizowanych części podmiotu upadłego,
  3. poprzez sprzedaż pojedynczych nieruchomości lub ruchomości.

Alternatywną  do postępowania likwidacyjnego  jest możliwość przeprowadzenia postępowania upadłościowego z możliwością zawarcia układu z wierzycielami.

W postępowaniu tym możliwość składania propozycji układowych ma zarówno dłużnik jak również wierzyciele [5] . Upadły zobowiązany jest przedłożyć plan naprawczy przedsiębiorstwa wraz z uzasadnieniem, do którego musi załączyć takie informacje jak [6] :

- opis stanu ekonomicznego, finansowego, prawnego i organizacyjnego przedsiębiorstwa,

- analizę sektora działalności wraz ze wskazaniem pozycji konkurencyjnej,

- planowane źródła i metody finansowania działalności podczas trwania układu,

- analizę struktury i poziomu ryzyka,

- wskazanie osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie układu,

- ocenę odmiennego sposobu restrukturyzacji zobowiązań,

-system zabezpieczenia interesów oraz praw wierzycieli podczas wykonywania    układu.

Decyzję o przyjęciu bądź odrzuceniu układu podejmują wierzyciele, jednak

w szczególnych okolicznościach sąd może podjąć decyzję oddalającą możliwość zawarcia układu, gdy  na przykład istnieją nikłe szanse na jego realizację, czy też  propozycje układowe są niezgodne z prawem [7] .

W sytuacji przyjęcia przez wierzycieli propozycji układowych wdrożony zostaje plan naprawczy poddający restrukturyzacji zobowiązania dłużnika [8] .

Naczelnym celem w prowadzeniu sądowego postępowania upadłościowego jest szybkie i maksymalne zaspokojenie roszczeń wierzycieli i o ile jest to możliwe zachowanie przedsiębiorstwa dłużnika [9] . W myśl tej regulacji właściwy sąd rejonowy rozważa w pierwszej kolejności możliwość postępowania upadłościowego dłużnika

z opcją układową.

W Ustawie prawo upadłościowe i naprawcze z 2003 r. przewidziano także możliwość wykonania tzw. układu likwidacyjnego, będącego alternatywą dla upadłości układowej

i likwidacyjnej. Jest to porozumienie wierzycieli  z upadłym lub też samych wierzycieli  określające sposób likwidacji masy upadłościowej i rozdysponowanie uzyskanych środków  pomiędzy wierzycieli upadłego. Istotą tego instrumentu jest przywrócenie zdolności konkurowania przedsiębiorstwa na rynku bądź przeprowadzenie jego likwidacji na zasadach określonych dla zwykłego postępowania upadłościowego. Zastosowanie układu likwidacyjnego ma doprowadzić do podziału uzyskanych z likwidacji  środków

na zasadach akceptowanych przez wszystkich wierzycieli układowych i uniknięcie dzięki temu likwidacji masy upadłościowej wg zasad określonych w Ustawie prawo upadłościowe i naprawcze- art.  342 i następne. Układ likwidacyjny znajduje zastosowanie w  m. in. sytuacjach gdy [10] :

- likwidacja masy upadłościowej dokonana może być sprawniej przez wierzycieli niż  przez powołanego przez sąd syndyka,

- wierzyciele wyrażą chęć przejęcia niewypłacalnego przedsiębiorstwa,

- restrukturyzacja zobowiązań przedsiębiorstwa może być dokonana jedynie w sytuacji zmiany jego właściciela.

Postępowanie naprawcze w razie zagrożenia niewypłacalnością jest niezależną od postępowania upadłościowego procedurą, ukierunkowaną na ratowanie przedsiębiorcy przed trwałą niewypłacalnością i w konsekwencji koniecznością ogłoszenia upadłości.

Uzdrowienie podmiotu zagrożonego niewypłacalnością odbywa się zarówno przez podjęcie restrukturyzacji samego przedsiębiorstwa dłużnika, jak i restrukturyzację jego zobowiązań w drodze układu zawieranego z wierzycielami.

Dłużnik musi spełnić dwie przesłanki dla skutecznego wszczęcia postępowania naprawczego:

  • • być przedsiębiorcą wpisanym do Krajowego Rejestru Sądowego
  • • być zagrożony niewypłacalnością, czyli znajdować się w sytuacji, gdy mimo wykonywania swoich zobowiązań, według rozsądnej oceny jego sytuacji ekonomicznej jest oczywiste, że w

Nawet jeżeli dłużnik spełnia powyższe dwie przesłanki, nie będzie mógł skorzystać z procedury upadłościowej jeżeli:

  • • w przeszłości prowadził postępowanie naprawcze, a od jego umorzenia nie upłynęły dwa lata,
  • • w przeszłości był objęty układem zawartym w postępowaniu naprawczym lub upadłościowym, a od wykonania układu nie upłynęło pięć lat,
  • • w przeszłości prowadzono w stosunku do niego postępowanie upadłościowe obejmujące likwidację majątku lub przyjęto układ likwidacyjny, a od prawomocnego zakończenia postępowania nie upłynęło pięć lat,
  • • w przeszłości oddalono w stosunku do niego wniosek o ogłoszenie upadłości z braku majątku albo z tego powodu umorzono postępowanie upadłościowe, a od uprawomocnienia się postępowania nie upłynęło pięć lat.

Wszczęcie postępowania naprawczego rodzi następujące skutki dla wierzycieli:

• zawieszenie spłaty zobowiązań pieniężnych przedsiębiorcy,

• zawieszenie naliczania odsetek należnych od przedsiębiorcy,

• ograniczenie możliwości dokonywania potrąceń,

• w stosunku do przedsiębiorcy nie mogą być wszczynane postępowania egzekucyjne i zabezpieczające, a wszczęte podlegają zawieszeniu.

Gdy równolegle z wnioskiem dłużnika o otwarcie postępowania naprawczego złożony zostanie przez wierzyciela wniosek o ogłoszenie upadłości dłużnika, wniosek wierzyciela nie będzie rozpoznawany przez sąd do czasu zakończenia postępowania naprawczego albo sąd połączy rozpoznanie tego wniosku z postępowaniem o zatwierdzenie układu zawartego w postępowaniu naprawczym.


84. Rodzaje praw podmiotowych

Wśród praw podmiotowych wyróżnia się dwa zasadnicze rodzaje:

  • prawa podmiotowe bezwzględne – mogą być one skierowane do każdej osoby. Obowiązek odpowiadający prawu bezwzględnemu ciąży na całym otoczeniu uprawnionego, a nie na ściśle oznaczonej osobie. Obowiązek ten polega na powstrzymaniu się od działań, które mogły by naruszać prawa podmiotowe uprawnionego.  Do praw bezwzględnych należą prawa rzeczowe, niektóre prawa rodzinne i prawa osobiste.
  • prawa podmiotowe względne – prawa które mogą być skierowane tylko wobec oznaczonej osoby i grupy osób. Do praw podmiotowych względnych należą przede wszystkim prawa wynikające ze stosunków zobowiązaniowych. Wypełnienia zobowiązania można żądać tylko od dłużnika, który się zobowiązał je wykonać.

85. Cechy umowy gospodarczej

Do cech umów gospodarczych najczęściej zalicza się:

  1. długoterminowy charakter – co wobec zmieniających się warunków ekonomicznych rodzi konieczność stosowania klauzul dostosowawczych bądź odwołania się do ingerencji sądu w ramach klauzuli rebus sic stantibus
  2. standaryzację umów – wyraża się w ujednoliceniu praw i obowiązków kontrahentów określonego typu umów, w szczególności przez ograniczenie indywidualnego negocjowania wielu postanowień umownych i posłużenie się w tym miejscu wzorcami umów
  3. znaczny zakres swobody kontraktowania – z uwagi na zawodowy charakter działalności podmiotów, granice swobody umów wyznaczają szersze pole działania kontrahentów
  4. podwyższony standard w zakresie wykonania umów - czyli obowiązek zachowania szczególnej staranności uwzględniającej profesjonalny charakter działania


86. Pojęcie logistyki, istota i rola procesów logistycznych w funkcjonowaniu organizacji

Pojęcie logistyki wywodzi się z greki od słów logos – rozum, logiamus – obliczanie, logistikon – siła, rozsądek, logistike – sztuka liczenia, kalkulowania.

Bada całokształt możliwości i zdolności państwa w zakresie zabezpieczenia działań wojennych. Planuje i realizuje związane z tym przedsięwzięcia – jest to ujęcie militarne pojęcia logistyki.

Pojęcie logistyki zostało sformułowane przez szwajcarskiego generała Jomini. W 1837 r. napisał książeczkę „Zarys sztuki wojennej”. Określenie logistyki zostało użyte do określenia czynności transportowania, kwaterowania i zaopatrywania oddziałów prowadzących operacje zbrojne.

Za podstawową definicję uważa się definicję sformowana przez międzynarodową Radę zarządzania Logistycznego, zgodnie z którą logistyka „to proces planowania, realizacji i kontrolowania sprawności i ekonomicznej efektywności przepływu surowców, produkcji nie zakończonej i wyrobów gotowych oraz związanych z tym informacji od miejsca pochodzenia do miejsca konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klientów.

[Stanisław Krawczyń, Zarządzanie procesami logistycznymi.]

Najprostsza definicja zwana jest regułą 7R (w Polsce przetłumaczona na 7W) r ight product ( w łaściwy produkt), r ight quantity ( w łaściwa ilość), r ight condition ( w łaściwy stan), r ight place ( w łaściwe miejsce), r ight time ( w łaściwy czas), r ight customer ( w łaściwy klient), r ight price ( w łaściwa cena). Stosowana jest również reguła 4C związana z klientem (ang. customer ) – jego potrzebami, kosztami, wygodą zakupu i dostarczonymi informacjami.

System logistyczny nastawiony jest na maksymalne zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klienta przy minimalnych kosztach organizacji. W dużej mierze przyczynia się również do skutecznej realizacji strategicznych, taktycznych i operacyjnych celów przedsiębiorstwa.

Działania logistyczne obejmują następujące sfery:

• marketingową – w sferze obsługi klienta,

• inżynierską – w zakresie konfiguracji sieci logistycznej i doboru odpowiednich środków technicznych,

• ekonomiczną – w związku z weryfikacją efektywności ekonomicznej zaproponowanych rozwiązań,

• informatyczną – jako dobór narzędzi systemowych wspomagających procesy informacyjno-decyzyjne.

Logistyka łączy więc i koordynuje planowanie, wdrażanie i kontrolę przepływu produktów, usług i informacji w całości przedsiębiorstwa. Rozszerzenie zakresu integracji logistycznej o koordynację całych sieci logistycznych w celu redukcji kosztów i lepszej obsługi klienta w całym łańcuchu organizacji zaangażowanych w dostawy surowców i materiałów oraz o produkcję i dystrybucję wyrobów gotowych do konsumpcji wiąże się z podejmowaniem działań również poza jej formalnymi granicami każdej z firm. Internacjonalizacja funkcji i zadań logistyki w sferze gospodarki postrzegana jest jako potencjał wzrostu wydajności i korzyści ekonomiczno-rynkowych w aspekcie działań taktycznych i strategicznych.

[J. Bendkowski, M. Pietrucha-Pacut, Podstawy logistyki w dystrybucji, Wydawnictwo Politechniki

Śląskiej, Gliwice 2003, s. 7.]

Istota logistyki jest przepływ dóbr materialnych i informacji, intensywność strumieni, stopień ich ciągłości i niezawodności itp. Tylko występowanie realnych procesów przepływu i procesów informacyjnych umożliwia rozwinięcie logistyki jako pełnej koncepcji zarządzania, a nawet jako dyscypliny wiedzy ekonomicznej, badającej przepływ dóbr i informacji w gospodarce.
Logistyka wywiera wielostronny wpływ na ekonomikę przedsiębiorstwa. Dotyczy to przede wszystkim przychodów, ich dynamiki, poziomu kosztów, produktywności zasobów i innych zjawisk, które kształtują sferę ekonomiczną, w tym finansową. Procesy logistyczne mają bezpośredni związek z celami przedsiębiorstwa, zarówno którtko- i długoterminowymi.

W przedsiębiorstwie cele dzielimy na strategiczne i operacyjne. Oczywiście, taki podział jest kwestia umowną. Cele operacyjne tworzą postawę do kształtowania celów strategicznych. W koncepcji podziałów celów przedsiębiorstwa logistykę traktujemy jako zespół środków i narzędzi do realizacji celów. Rzeczą logistyki jest, to aby cele były skutecznie realizowane. Można to osiągnąć poprzez odpowiednią intensywność dostaw produktów do odbiorców, racjonalne kształtowanie zapasów na całej sieci dystrybucji itp. Rozległa strefa procesów logistycznych wpływa bezpośrednio na maksymalizację przychodów z całokształtu działalności. Te dwa główne strumienie wpływają zarówno na wynik finansowy, jego maksymalizację, jak i na umocnienie pozycji rynkowej, uzyskanie i zachowanie przewagi konkurencyjnej.

[Czesław Skowronek, Zdzisław Sarjusz-Wolski: „Logistyka w przedsiębiorstwie”]


87. Obowiązujące procedury logistyczne


88. Czynniki determinujące sprawność procesów logistycznych

Do podstawowych czynników wywołujących oraz stymulujących sprawność logistyki/procesów logistycznych, możemy zaliczyć:

  • zróżnicowanie rynku (zróżnicowanie potrzeb i preferencji nabywców, indywidualizacja segmentów, dywersyfikacja towarów, itp.)
  • nasilająca się konkurencja w zakresie poziomu i jakości usług oraz obsługi klienta
  • koszty dystrybucji (koszty związane z fizycznym obiegiem towarów)
  • wdrożenie nowych technologii w magazynowaniu, transporcie, pracach ładunkowych i obsłudze klienta
  • integracja informacji, rozwój i rozszerzenie skali zastosowania nowoczesnych technik identyfikacji
  • tworzenie i rozwój nowych kanałów zbytu
  • zmiany w wymaganiach jakościowych dotyczących procesów dystrybucyjnych w zakresie wielkości partii dostaw, częstotliwości dostaw, terminowości, prędkości
  • zmiany sposobów utrzymywania zapasów
  • integracje rynków, znoszenie barier celnych

[Piotr Blaik „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania”]


89. Zarządzanie procesami logistycznymi

Zarządzanie procesami logistycznymi proces kompleksowego planowania, organizowania, kontrolowania procesów i czynności logistycznych, realizowanych dla zapewnienia sprawnego i efektywnego przepływu materiałów, półproduktów oraz wyrobów finalnych w przedsiębiorstwach oraz łańcuchach logistycznych i łańcuchach dostaw. Wszystko to w celu dostarczenia odpowiednich produktów lub usług w odpowiednie miejsce, w odpowiednim momencie, za możliwe jak najniższy koszt.

Zarządzanie procesami logistycznymi, poprzez skoordynowane i zintegrowane działania oraz czynności usystematyzowane w sposób odpowiadający logice procesu zarządzania, powinno zapewnić sprawny i efektywny przepływ materiałów i wyrobów gotowych w określonych systemach logistycznych. Celem zarządzania procesami logistycznymi jest zatem dostarczenie odpowiednich produktów lub usług w odpowiednie miejsce, odpowiedniemu klientowi, w odpowiednim momencie (czasie), zachowując pożądaną jakość i możliwie najmniejszy koszt.

Powyższy schemat przedstawia poziomy zarządzania procesem logistycznym. Pierwszy poziom stanowią procesy i czynności logistyczne, realizowane w ramach koncepcji zarządzania procesami logistycznymi. Wymienić tu należy: proces zaopatrzenia (w szczególności zakupu), transport i składowanie, produkcję oraz wykorzystanie wyrobu. Drugi poziom koncepcji stanowi przedmiot przepływu fizycznego – surowce, podzespoły, części oraz opakowania. Kolejny poziom to próba funkcjonalnej kwalifikacji przedmiotów przepływu; wyróżnia się tu zapasy zaopatrzeniowe (faza logistyki wejścia), półprodukty (faza logistyki produkcji) oraz zapasy wyrobów gotowych (faza logistyki wyjścia). Jak wynika z analizowanego schematu, zarządzanie procesami logistycznymi obejmuje zarządzanie materiałami i zarządzanie fizyczną dystrybucją produktów.

Istota zarządzania logistycznego polega na przeniesieniu logistyki w obszar zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem i uczynienie zeń podstawowej determinanty podejmowania działań, w związku z czym mówić należy o strategicznym zarządzaniu logistycznym. Strategiczne zarządzanie logistyczne jako proces informacyjno – decyzyjny polega na podejmowaniu strategicznych decyzji logistycznych.

Zarządzanie logistyczne oznacza pełne wkomponowanie logistyki w system zarządzania przedsiębiorstwem; cele logistyki muszą stać się celami podstawowymi przedsiębiorstwa obok celów finansowych i marketingowych, a strategie logistyczne muszą być wkomponowane w ogólną strategię przedsiębiorstwa. Zarządzanie logistyczne wymaga zatem radykalnych zmian w systemie logistycznym przedsiębiorstwa oraz jego strukturze organizacyjnej. Celem strategicznym zarządzania logistycznego jest maksymalizacja wartości dostarczanej klientom, powiązana z utrzymaniem odpowiednio niskiego poziomu kosztów logistycznych.

[artykuł Artur Świerczek: „Teoretyczne podstawy koncepcji zarządzania logistycznego”]


90. Planowanie i organizacja procesów logistycznych w organizacji

PLANOWANIE LOGISTYCZNE – proces podejmowania zasadniczych decyzji dotyczących procesów i zasobów logistycznych, funkcjonowania systemu logistycznego przedsiębiorstwa oraz współpracy w łańcuchach dostaw, prowadzących do osiągnięcia zamierzonego celu logistyki, wynikającego z celu przedsiębiorstwa

PLANOWANIE LOGISTYCZNE – w procesie zarządzania w przedsiębiorstwie można podzielić według następujących kryteriów:

OKRES PLANOWANIA – planowanie: strategiczne (długookresowe),

taktyczne (średniookresowe), operatywne (krótkookresowe) i bieżące

ZAKRES PLANOWANIA – planowanie: dla całego przedsiębiorstwa,

dla zakładu, dla pionu czy oddziału, działu, wydziału

PRZEDMIOT PLANOWANIA – planowanie: sprzedaży, produkcji,

logistyki (w tym zaopatrzenia, gospodarki materiałowej,

magazynowania, zapasów, spedycji i transportu, logistyki produkcji,

dystrybucji), finansów, marketingu, remontów i napraw, obsługi

technicznej, polityki kadrowej

Każde ogniwo planowania procesu logistycznego jest połączone z planem strategicznym firmy. Planowanie logistyczne w firmie, w odpowiedzi na pytania: co?, kiedy?, jak? Prowadzonej jest na trzech klasycznych poziomach:

  1. Co? – poziom strategiczny, dłuższy niż 1 rok
  2. Kiedy? – poziom taktyczny, krótszy niż 1 rok
  3. Jak? – poziom operacyjny, dzienny lub godzinowy

Firma organizuje plan strategiczny, który określa Konstruując planowanie logistyczne w przedsiębiorstwie, która łączy cele firmy ze szczegółowymi elementami strategii logistycznej. Plan powinien obejmować:

-cele przedsiębiorstwa,

-strategie rynkowe,

-strategie obsługi klientów.

Jako rdzeń planu uważa się strategie na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym: zapasów, magazynowania, transportu oraz informacyjną.

CELEM STOSOWANIA PLANOWANIA w logistyce jest:

  • utrzymanie optymalnych poziomów zapasów;
  • dokładne określenie czasów dostaw surowców i półproduktów od podwykonawców, a także produktów finalnych do odbiorców;
  • dokładne wyliczenie kosztów działań logistycznych, od operacji zaopatrzenia, aż po dostawę wyrobu gotowego do ostatecznego odbiorcy;
  • lepsze wykorzystanie pracy ludzi, kapitału (środków finansowych), pracy maszyn i urządzeń produkcyjnych, magazynów i terminali przeładunkowych, floty transportowej;
  • szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa poprzez możliwość szybkiej reorganizacji i przeplanowania ciągu operacji wykonania zamówienia;
  • możliwość kontroli realizacji poszczególnych operacji, a tym samym etapów realizacji zamówienia klienta.

W przypadku organizacji procesów logistycznych, podobnie jak planowanie, ich organizacja  musi być włączona w procesy zarządzania organizacją. Procesy logistyczne mają charakter poziomy. Struktura przedsiębiorstwa ma najczęściej układ hierarchiczny, pionowy, więc struktura ta przecina procesy logistyczne, może to powodować wycinkowe zarządzanie logistyczne w poszczególnych procesach. Przykładowe działania w poszczególnych działach, które składają się na organizacje procesu logistycznego:

Marketing – pozyskanie i utrzymanie odbiorcy

Finanse i księgowość – identyfikacja procesów gospodarczych i ich kształtowanie, aby wydatki były jak najmniejsze: obieg informacji, zapasy, rozwiązania transportowe.

Produkcja – procesy technologiczne, produkcja wyrobów. Każdy z tych obszarów chce zarządzać pewnym obszarem. Ale gdy nastąpi konflikt – nie ma nikogo, kto go rozwiąże.

Podstawowe zasady organizacji logistyki w przedsiębiorstwie:

  • Organizacja logistyki musi być zorientowana na rynek
  • Logistyka powinna być scentralizowana lecz nie jako całość ale w części.
  • Proces logistyczny powinien być kształtowany przy szczególnym uwzględnieniu rynku, konkurencji, rozwoju technologicznego i zasad gospodarowania.
  • Organizacja logistyki powinna stymulować rozszerzenie się logistycznego myślenia w przedsiębiorstwie.
  • Logistyka musi być wkomponowana w postaci integralnej sieci w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.


91. Strategie i style negocjacji

Styl w negocjacjach to efekt postawy negocjatora i podmiotu, który on reprezentuje, w stosunku do drugiej strony. Jest to pomysł i elastyczność reagowania na rozwijająca się sytuacje. O wyborze danego stylu decyduje najczęściej zasada symetrii, czyli stosunku pomiędzy siła negocjacyjna obydwu stron.

Na podstawie dostępnej literatury można wyróżnić pięć głównych stylów negocjowania:

1) dominacje -  charakteryzuje sie dążeniem do zrealizowania własnych interesów kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony. Partner w negocjacjach traktowany bywa jako rywal lub wróg.

2) dostosowywanie się - Istotą stylu dostosowywania sie jest świadoma rezygnacja z zaspokojenia własnych potrzeb w celu zrealizowania potrzeb drugiej strony i utrzymania z nia dobrych stosunków.

3) unikanie- to styl charakterystyczny dla rezygnacji jednej ze stron zarówno z realizacji własnych interesów jak i z realizacji interesów drugiej strony. Istota takiego zachowania opiera sie na założeniu, że korzyści osiągniętego porozumienia byłyby niższe od kosztów udziału w negocjacjach. Strona liczy na samoistne wygaśniecie konfliktu, co może być przyczyna przegranej obu stron. Unikają konfrontacji, „grają na zwlokę” licząc, iż problem sam sie rozwiąże.

4) kompromis- opiera sie na założeniu, że każda ze stron częściowo korzysta i częściowo traci, jeśli chodzi o realizacje swoich interesów. Wbrew przekonaniu, iż jest to jedyne, najbardziej sprawiedliwe rozwiązanie konfliktu, można często znaleźć lepsze rozwiązanie problemu, będące realizacja uzasadnionych interesów obu stron.

5) negocjacje interaktywne- obie negocjujące strony integrują się wokół rozwiązania sprawy. Styl tez stwarza szansę zwycięstwa obu stronom negocjacji.


92. Negocjacje wewnątrz organizacji

Współczesne przedsiębiorstwa są złożonymi organizacjami, których sukces zależy od sprawnego i skutecznego komunikowania się ludzi w nich pracujących. W czasach, w których żyjemy, kiedy ani technologia, ani kapitał finansowy nie gwarantują utrzymania sukcesu rynkowego, decydującym czynnikiem powodzenia przedsiębiorstw jest wiedza i umiejętności zatrudnionych w nim pracowników. Wyzwaniem dla zarządzających organizacjami jest więc skuteczne komunikowanie się z podwładnymi, pracownikami na równorzędnych stanowiskach i z przełożonymi oraz akcjonariuszami.

Akcjonariusze – właściciele przedsiębiorstwa – zainteresowani są tym, aby przedsiębiorstwo przynosiło im większe zyski w porównaniu z lokatami czy innymi formami inwestowania. Chcą również, aby wzrost zysków był stały i stabilny. Wypracowane zyski postrzegają jako nagrodę za ryzyko inwestycyjne i rezygnację z innych przyjemności, na które mogliby przeznaczyć zainwestowane w firmę pieniądze w określonym czasie.

Pracownicy postrzegają zyski jako owoce swojej pracy i wysiłku włożonego w ich wypracowanie. Nie myślą o ryzyku kapitalisty – właściciela i wizjach kierownictwa.

Menedżerowie postrzegają zyski przedsiębiorstwa jako efekty gospodarowania – nadwyżkę przychodów nad wydatkami i jako zasoby niezbędne do sfinansowania dalszego rozwoju firmy.

Te trzy optyki mogą prowadzić do wielu nieporozumień pomiędzy ludźmi organizacji, które mogą prowadzić w skrajnych przypadkach do jego bankructwa. Rolą menedżerów jest więc wzięcie odpowiedzialności za komunikację, a w sytuacjach konfliktowych umiejętne prowadzenie negocjacji, nie w celu osiągnięcia własnych korzyści ale całej organizacji.


93. Negocjacje międzynarodowe

Negocjacje międzynarodowe różnią się tym, iż ich uczestnicy pochodzą z dwóch, a bardzo często z większej ilości krajów. Przez długi czas negocjacje międzynarodowe stanowiły domenę władz i rządów. Wraz z rozwojem gospodarczym, intensyfikacją powiązań handlowych, a także w związku z procesami globalizacyjnymi, negocjacje międzynarodowe stały się zjawiskiem powszechnym w życiu gospodarczym, a nawet społecznym.

Umiędzynarodowienie negocjacji powoduje powstanie wielu dodatkowych problemów. Należy pamiętać, że negocjacje są procesem osadzonym w niezwykle szerokim kontekście społecznym, a "złożoność kontekstu rośnie, gdy obejmuje on więcej niż jedną kulturę, a negocjacje stają się bardzo skomplikowane, jeśli proces odbywa się ponad granicami."

Aspekty negocjacji międzynarodowych

Dodatkowe aspekty, jakie trzeba uwzględnić w trakcie negocjacji międzynarodowych można podzielić na dwa konteksty: otoczenia (niezależne od negocjatorów którejkolwiek ze stron) i bezpośredni (czynniki zależne od biorących udział w negocjacjach).

Aspekty kontekstu otoczenia:

  • pluralizm polityczny i prawny. Organizacje podczas negocjacji międzynarodowych są niejako zmuszane do zetknięcia się z obcym, czasem mało znanym i niezrozumiałym systemem politycznym i ustrojem prawnym.
  • finanse międzynarodowe. Szczególną uwagę poświęca się tutaj kursowi walutowemu. obce rządy i biurokracja. Wciąż w wielu krajach rządy i przedsiębiorstwa, szczególnie z sektorów strategicznych, mają ze sobą wiele wspólnego. Dlatego uwarunkowania polityczne mogą mieć duży wpływ na przebieg negocjacji.
  • brak stabilizacji
  • ideologia. Często jeden z podstawowych problemów w negocjacjach, szczególnie międzynarodowych. Różnice spowodowane ideologią są jednymi z najtrudniejszych do pokonania.
  • Kultura. Uważana przez ekspertów za kluczowy czynnik negocjacji międzynarodowych. Powoduje, iż ludzie prowadza negocjacje w całkiem odmienny sposób. Różnice wynikające z kultury mogą wpływać na proces negocjacyjny przynajmniej w ośmiu sferach: definicji negocjacji, wyboru negocjatorów, protokołu, komunikacji, czasu, skłonności do ryzyka, stosunku grupy do jednostki, formie porozumienia.
  • zewnętrzni udziałowcy, definiowani jako "różni ludzie i organizacje, mający określony interes lub udział w wynikach negocjacji." Należą do nich związki zawodowe , izby handlowe, ambasady, konfederacje przedsiębiorców, koncerny etc. Mogą pomóc, ale też znacząco utrudnić proces negocjacji.


Aspekty kontekstu bezpośredniego :

  • względny potencjał negocjacyjny. Jest funkcją wielu czynników, m. in: siły kapitału, specjalnego dostępu do rynków, systemu dystrybucji, zarządzania stosunkami gospodarczymi itd.
  • poziom konfliktu. Za szczególne wyzwania uważa się konflikty o podłożu narodowościowym, etnicznym, geograficznym.
  • relacje między negocjatorami.
  • pożądane wyniki. Szeroki kontekst negocjacji międzynarodowych sprawia, że oprócz głównych problemów negocjacyjnych strony mają również swoje dodatkowe priorytety. Czasem są one niezależne od partnerów negocjacji, którzy mogą nawet nie wiedzieć o ich istnieniu. Pomimo tego te poboczne priorytety mogą znacząco wpływać na efekt negocjacji.
  • bezpośredni udziałowcy.


94. Negocjacje w rejonach konfliktu i w sytuacjach kryzysowych

Przyczyną konfliktu jest najczęściej sprzeczność interesów , czyli sytuacja, w której dwie lub więcej grupy społeczne o określonej pozycji społeczno-ekonomicznej i politycznej  ostrzegają swe wzajemne istnienie lub działanie jako przyczynę (potencjalną lub realną) pozbawienia pewnych cenionych społecznie wartości (pracodawcy – pracownicy, podatnicy – klienci polityki społecznej) . Wspólnymi elementami rozważań na temat istoty konfliktu są następujące założenia:

- konflikt jest nieunikniony,

- konflikt jest naturalnym elementem życia społecznego i jednostkowego, naturalnym

efektem współdziałania.

Sposób rozwiązywania konfliktu stanowi jego istotę, każdy konflikt musi w pewien sposób zostać rozwiązany . Konflikt ma bowiem swój wielki potencjał. To nie konflikt jest źródłem nieporozumień i walki między ludźmi, lecz sposób jego rozstrzygania. Nie nazwane i nie rozwiązane konflikty powodują, że ludzie przestają działać Racjonalnie Rubin i Pruitt  ymieniają cztery style zarządzania konfliktem:

1. Rywalizacja – sytuacja, gdy jedna strona w konflikcie próbuje rozwiązać go bez brania pod uwagę interesów przeciwnika. Używa wówczas takich technik, jak groźby, karanie, żądanie.

2. Rozwiązywanie problemu, czasem nazywane współpracą – polega na podejmowaniu wysiłków ukierunkowanych na zidentyfikowanie przyczyn, które podzieliły strony sporu oraz poszukiwanie rozwiązań korzystnych dla obu stron.

3. Poddanie się (uleganie) , co nie oznacza całkowitej kapitulacji – sytuacja, w której akceptujemy korzyści naszych przeciwników rezygnując z osobistych celów w imię zachowania dobrych stosunków z drugą stroną konfliktu.

4. Unikanie konfliktu, czyli osoby lub grupy, z którymi potencjalnie możemy mieć konflikt lub unikanie obiektu, przedmiotu, sytuacji o konfliktogennym podłożu.


95. Formy i sposoby prowadzenia negocjacji

Na ogół wyróżnia się trzy podstawowe style negocjowania:

twardy (rywalizacyjny), miękki (kooperacyjny, ukierunkowany na współpracę), rzeczowy (skupiony na meritum).

  • Twardy styl negocjacji opiera się na założeniu, że strona bardzo chce wygrać. Strona dąży do zrealizowania swoich interesów kosztem niezaspokojenia interesu drugiej strony. Sytuacja konfliktowa to wyzwanie, należy dawać twarde odpowiedzi, wyczerpać przeciwnika.
  • Styl miękki (kooperacyjny) charakteryzuje się tym, że negocjator stara się unikać eskalacji konfliktu. Z zasady chętnie ustępuje, aby osiągnąć porozumienie. „Stronie nie zależy na konfrontacji, na ścieraniu się; zakłada, że polubownie załatwi problem” . Świadomie rezygnuje z zaspokojenia potrzeb po to, aby zrealizować interesy drugiej strony. Łagodność stylu kooperacyjnego może być nie tylko jego siłą, ale też słabością.

Jeżeli jedna strona przyjmie styl miękki, a druga – twardy, wówczas negocjator przyjacielski niewiele zyska, wrogość zdominuje sytuację. „Działania przetargowe łagodnego stylu skłaniają do czynienia ustępstw, które ostry gracz rywalizacyjny może dość łatwo wykorzystać”

  • Styl rzeczowy wymaga uczciwego dążenia do zawarcia ugody z założeniem, że ugoda będzie gwarantowała uzasadnione korzyści każdej stronie. Strony powinny traktować się jako współdziałający równoprawnie ludzie, zainteresowani nie wzajemnym zwalczaniem się, a uzyskaniem rozsądnych korzyści. „Traktowanie się jako rywali jest szkodliwe, gdyż neguje podstawy negocjacji rzeczowych – korzyści dla obu stron i twórczy realizm”.


96. Istota badań operacyjnych i ich geneza

Badania operacyjne można zdefiniować jako zespół modeli i metod poszukiwania optymalnych rozwiązań (tj. decyzji najpełniej realizujących preferencje decydenta) w danych warunkach ekonomicznych (sytuacjach decyzyjnych).

Każda działalność ludzka, w tym gospodarcza, wiąże się z planowaniem, organizowaniem, realizacją i kontrolowaniem wykonywania zbioru działań. Działalność ta jest podporządkowana określonemu celowi (celom) i wymaga dysponowania zasobami finansowymi i materialnymi oraz zasobem informacji. Następstwem obserwowanych zmian gospodarczych jest zwiększająca się złożoność działań , dlatego też klasyczne sposoby zarządzania oparte na doświadczeniu i intuicji stają się coraz mniej efektywne. Rozwój układów gospodarczych, firm, banków itp., jak i technologii coraz bardziej komplikuje relacje między elementami tych systemów. Dlatego też niezbędne stało się dokonanie analizy i zobiektywizowanie ocen podejmowanych decyzji w dziedzinie zarządzania tymi układami. Możliwości usprawnienia procesu decyzyjnego upatruje się w metodach ilościowych zarządzania, w tym badań operacyjnych, które usprawniają ten proces i pozwalają możliwie najefektywniej gospodarować dostępnymi zasobami przedsiębiorstwa.

Początki badań operacyjnych sięgają okresu przed II wojną światową. Za ich prekursorów uznaje się Lwa Kantorowicza, jednego z pierwszych laureatów nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, który zajmował się matematycznymi metodami organizacji i planowania produkcji oraz von Neumana, twórcę teorii gier i podstaw informatyki. Nazwa badania operacyjne przyjęła się podczas II wojny światowej i określała zbiór metod związanych z analizowaniem i planowaniem operacji wojskowych.


97. Założenia i przydatność programowania liniowego w działalności przedsiębiorstwa

Programowanie liniowe jest to metoda znajdowania rozwiązania liniowych zagadnień optymalizacyjnych (szukania minimów lub maksimów pewnych funkcji liniowych przy liniowych ograniczeniach).

Zatem, jeżeli w zadaniu decyzyjnym wszystkie relacje są liniowe oraz wszystkie zmienne są ciągłe , to takie zadanie nazywamy zadaniem programowania liniowego.

Każdy wektor zmiennych decyzyjnych spełniający warunki ograniczające nazywamy rozwiązaniem dopuszczalnym zadania programowania liniowego. Rozwiązanie dopuszczalne, które maksymalizuje (minimalizuje) funkcję celu nazywamy rozwiązaniem optymalnym.

Istotne znaczenie przy formułowaniu zadań programowania liniowego, a także przy ich rozwiązywaniu mają dwie postacie szczególne- tzw. postać standardowa i postać kanoniczna . Zadaniem programowania linowego o postaci standardowej nazywamy zadanie, w którym wszystkie ograniczenia są nierównościami typu <= dla zadań na maksimum (np. zyski) bądź nierównościami typu >= dla zadań na minimum (np. koszty) oraz wszystkie zmienne muszą być nieujemne. Zadaniem programowania liniowego o postaci kanonicznej nazywamy zadanie, w którym wszystkie warunki ograniczające są równaniami oraz na wszystkie zmienne decyzyjne są nałożone warunki nieujemności. Aby uzyskać równoważną dla danego zadania postać kanoniczną , należy wprowadzić tzw. zmienną swobodną, równoważącą jego lewą stronę  z prawą.  Zmienne swobodne do funkcji celu wchodzą z zerowymi wagami.

Podstawowe twierdzenia w programowaniu liniowym:

Twierdzenie 1. Zbiór rozwiązań dopuszczalnych zadania programowania liniowego jest wielościennym zbiorem wypukłym .

Twierdzenie 2. Jeśli istnieje optymalne rozwiązanie zadania programowania liniowego, to istnieje optymalne rozwiązanie wierzchołkowe (bazowe).

Twierdzenie 3. Jeśli istnieją dwa optymalne rozwiązania zadania programowania liniowego, to dowolna kombinacja liniowa tych rozwiązań jest również rozwiązanie optymalnym tego zadania.

Dualność w zadaniach programowania liniowego.

Z każdym zadaniem programowania liniowego związane jest inne zadanie programowania liniowego, zwane zadaniem dualnym.

Zasady przekształcania zadania programowania liniowego (zadania pierwotnego)

w zadanie dualne:

1. Jeżeli w zadaniu pierwotnym funkcja celu jest maksymalizowana (minimalizowana),

wtedy funkcja celu zadania dualnego jest minimalizowana (maksymalizowana).

2. Zadanie dualne ma tyle zmiennych decyzyjnych, ile jest warunków ograniczających w zadaniu pierwotnym.

3. Zadanie dualne ma tyle warunków ograniczających, ile jest zmiennych decyzyjnych w zadaniu pierwotnym.

4. Współczynniki stojące przy poszczególnych zmiennych w funkcji celu zadania dualnego odpowiadają prawym stronom warunków ograniczających zadania

pierwotnego.

5. Prawe strony warunków ograniczających zadania dualnego są równe współczynnikom, które stoją przy zmiennych w funkcji celu zadania pierwotnego.

6. Współczynniki, które stoją przy poszczególnych zmiennych w i-tym warunku ograniczającym zadania dualnego są równe współczynnikom, które stoją przy

zmiennej xi w poszczególnych warunkach ograniczających zadania pierwotnego.

Reguły ustalania zwrotów warunków ograniczających zadania dualnego:

1a) Jeżeli w zadaniu pierwotnym na zmienną xi jest nałożony warunek nieujemności (xi>=0),

wtedy i-ty warunek ograniczający zadania dualnego jest nierównością o zwrocie

typowym.

1b) Jeżeli w zadaniu pierwotnym na zmienną xi jest nałożony warunek niedodatniości (xi<0),

wtedy i-ty warunek ograniczający zadania dualnego jest nierównością o zwrocie

nietypowym.

1c) Jeżeli w zadaniu pierwotnym na zmienną xi nie jest nałożony żaden z powyższych

warunków (czyli xi należy do R), wtedy i-ty warunek ograniczający zadania dualnego jest

równaniem.

2a) Jeżeli w zadaniu pierwotnym (max) i-ty warunek ograniczający jest nierównością o zwrocie typowym, wtedy w zadaniu dualnym obowiązuje warunek yi >= 0.

2b) Jeżeli w zadaniu pierwotnym (max) i-ty warunek ograniczający jest nierównością o zwrocie nietypowym, wtedy w zadaniu dualnym obowiązuje warunek yi <=0.

2c) Jeżeli w zadaniu pierwotnym i-ty warunek ograniczający jest równością, wtedy

w zadaniu dualnym obowiązuje warunek yi  należy R. (dowolne)

Typowość/nietypowość zwrotu nierówności w zależności od kierunku optymalizacji

przedstawia poniższa tabela:

Przykład na zadanie dualne:

Zastosowanie zadań liniowych prymarnych i dualnych to np. co jest bardziej opłacalne: produkowanie wyrobów w oparciu o posiadane surowce (minimalizowanie kosztów przy danych cenach wyrobu)  czy też ich sprzedaż (maksymalizowanie przychodów ze sprzedaży surowców, przy danych ich zasobach).

Z programowaniem liniowym związana jest ściśle metoda simpleks. Jest ona podstawową metodą zładowania optymalnych rozwiązań zadań programowania liniowego. Jest to metoda ogólna, pozwalająca rozwiązać każde zadanie programowania liniowego. Polega ona na sekwencyjnym, ściśle określonym przeglądzie rozwiązań bazowych dopuszczalnych i niegorszych od rozważanego.

Programowanie liniowe znalazło szerokie zastosowanie w teorii decyzji, np. do optymalizacji planu produkcyjnego, optymalizacji struktury kosztów produkcji. Wiele problemów optymalizacyjnych znajduje rozwiązanie poprzez sprowadzenie ich do postaci problemu programowania liniowego. Jest to, zatem metoda uniwersalna, gdyż prawie wszystko można zapisać w postaci liniowej.


98. Założenia i przydatność programowania nieliniowego w działalności przedsiębiorstwa

O programowaniu nieliniowym mówimy wówczas, gdy funkcja celu lub którykolwiek z warunków ograniczających nie ma charakteru liniowego (są np. kwadratowe, wykładnicze, logarytmiczne). W programowaniu nieliniowym podstawowe znaczenie mają dwa rodzaje funkcji: funkcja wypukła i funkcja wklęsła.

W przeciwieństwie do programowania liniowego, nie istnieje jeden

uniwersalny algorytm rozwiązywania zadań programowania nieliniowego. Wynika to z faktu iż funkcje nieliniowe stanowią dużo bardziej obszerna rodzinę funkcji niż funkcje liniowe – funkcja nieliniowa jest każdą funkcją, która nie jest liniowa.

Brak jest zatem  jednej uniwersalne/ jednolitej metody dla wszystkich rodzajów zadań nieliniowych.

Można wyróżnić grupy metod rozwiązywania zadań programowania nieliniowego:

- wypukłego (convex programming);

- wklęsłego (concave programming).

Kryterium podziału jest charakter funkcji, występujących w zagadnieniu nieliniowym.

Zadanie nieliniowe jest zadaniem programowania wypukłego, jeżeli minimalizujemy wypukłą lub maksymalizujemy wklęsłą funkcję celu , zaś zbiór rozwiązań dopuszczalnych jest obszarem (wielościanem) wypukłym.

Każde inne zadanie programowania nieliniowego nazywamy zadaniem programowania niewypukłego.

Spośród zadań programowania wypukłego szczególne znaczenie mają zadania programowania kwadratowego, gdzie funkcja celu jest funkcją kwadratową, zaś warunki ograniczające są postaci liniowej i tworzą wielościan wypukły.

Natomiast spośród zadań programowania niewypukłego istotną rolę odgrywają zadania programowania wklęsłego, gdzie minimalizujemy wklęsłą lub maksymalizujemy wypukłą funkcję celu, zaś zbiór rozwiązań dopuszczalnych jest wielościanem wypukłym.

Zadania programowania kwadratowego oraz wklęsłego są takimi typami zadań programowania nieliniowego, które często występują w praktyce.

Niektóre zadania programowania nieliniowego można rozwiązać:

- przy pomocy specjalnego algorytmu, jeśli zadanie zalicza sie do jednego z podtypów, dla których takie algorytmy są znane;

-metoda simpleks, jeżeli istnieje możliwość przekształcenia w zadanie programowania liniowego np. tzw. programowanie ilorazowe (Zadanie programowania ilorazowego jest to maksymalizacja lub minimalizacja ilorazu dwóch funkcji liniowych przy ograniczeniach liniowych)

- przekształcając do postaci zadania programowania liniowego całkowitoliczbowego – przykładem może być zadanie transportowo-produkcyjne ze stałym kosztem uruchomienia produkcji czy zadanie optymalnej diety ze stałymi kosztami zakupu.

Inny podział postaci zadań programowania nieliniowego:

- Standardowa — warunki ograniczające w postaci nierówności

- - Kanoniczna — warunki ograniczające w postaci równości (z wyjątkiem warunków brzegowych)

ALGORYTMY: Do rozwiązania zadania programowania nieliniowego można użyć:

  1. metody mnożników Lagrange'a; (zarówno dla postaci standardowej jak i kanonicznej)

Programy nieliniowe o postaci standardowej można rozwiązywać metodą nieoznaczonych mnożników Lagrange’a, zamieniając uprzednio nierówności na równania przez wprowadzenie tzw. zmiennych nieistotnych u2 .

Metoda mnożników Lagrange’a- postać kanoniczna

1.  Sprawdzenie występowania ekstremum bezwarunkowego funkcji celu, spełniającego warunki ograniczające

2. Ewentualne przekształcenie funkcji celu do postaci Lagrange’a i poszukiwanie bezwarunkowego ekstremum

Szukanie ekstremum bezwarunkowego:

1. Funkcja celu f osiąga bezwarunkowe ekstremum w punkcie stacjonarnym w przypadku nieujemnej wartości wyznacznika macierzy drugich pochodnych funkcji celu f po poszczególnych zmiennych i ich kombinacjach. Ponadto wszystkie minory główne takiej macierzy musza być dodatnie.

2. Współrzędne punktu stacjonarnego można otrzymać przyrównując do zera wartości pierwszych pochodnych cząstkowych funkcji celu f po poszczególnych zmiennych.

Funkcja Lagrange'a

Funkcja Lagrange'a L wiąże funkcję celu f z funkcjami ograniczeń g i , dzięki użyciu wektora

tzw. nieoznaczonych mnożników Lagrange'a.

Dzięki wprowadzeniu funkcji L można zastąpić poszukiwania optymalnej, warunkowej wartości funkcji celu f , poszukiwaniami odpowiadającej jej, bezwarunkowej wartości optymalnej funkcji L.

Rozwiązanie optymalne:

Otrzymuje się rozwiązując następujący układ równań, zawierający n+r równań ( n oznacza

liczbę zmiennych decyzyjnych, zaś r – liczbę funkcji ograniczeń gi ):

Postać standardowa:

Sposób postępowania podobny, jak w przypadku kanonicznej postaci zadania PNL. W celu przekształcenia równań w nierówności, wprowadza sie zmienne bilansujące, tzw. zmienne nieistotne u2.

Rozwiązanie optymalne:

  1. twierdzenia Kuhna-Tuckera ( dla postaci standardowej)

Warunki Kuhna-Tuckera:

Oznaczenia:

Rozwiązanie optymalne:

Dla zadań programowania nieliniowego warunki optymalności rozwiązań określa twierdzenie Kuhna-Tuckera.

Rozwiązanie optymalne można uzyskać rozpatrując wszystkie możliwe (spełniające

ograniczenia) kombinacje wartości składowych wektorów:

W tym celu należy rozwiązać poszczególne układy równań, wynikające z warunków

Kuhna-Tuckera.

Można powiedzieć, że:

• Dla zadań programowania wypukłego

warunki Kuhna-Tuckera pozwalają jednoznacznie ocenić, czy badane rozwiązanie jest optymalne.

• Dla zadań programowania niewypukłego

warunki Kuhna-Tuckera są spełnione przez każde rozwiązanie będące ekstremum lokalnym, wobec tego nie można wnioskować, czy otrzymane rozwiązanie jest rozwiązaniem optymalnym (globalnie).


99. Metody programowania sieciowego

Programowanie sieciowe służy planowaniu i kontroli złożonych przedsięwzięć inwestycyjnych, naukowo-badawczych, remontowych i innych.

Podstawowym narzędziem analizy jest tu model sieciowy ( sieć czynności ) - GRAF, będący grafem:

-  skierowanym- składającym się z połączeń o określonej orientacji

-  acyklicznym- pozbawionym obwodu zamkniętego wewnątrz sieci

-   spójnym- łączącym wszystkie węzły i łuki

- antysymetrycznym- Złożonym z dróg umożliwiającym przejście tylko w jednym kierunku: od węzła początkowego ku końcowemu.

Planowanie i kontrolę realizacji przedsięwzięć wspomóc mogą sieci, które stanowią graficzną prezentację czynności wchodzących w skład procesu oraz zależności strukturalnych miedzy nimi, czyli kolejności ich wykonywania zgodnie z technologicznymi wymaganiami procesu. Sieć tworzy uporządkowany zbiór węzłów (wierzchołków) oraz łuków. Dwiema najczęściej spotykanymi technikami sieciowymi są:

  1. AOA (activities-on- arcs), gdy czynności reprezentowane są za pomocą łuków, a zdarzenia za pomocą węzłów-tak skonstruowana sieć nosi nazwę grafu czynności. W przypadku tej techniki zdarzenie utożsamiane jest z wystąpieniem pewnego zdefiniowanego stanu, natomiast czynność jest zadaniem, które musi być wykonane między dwoma zdarzeniami.

• Czynność = łuk sieci

• Zdarzenie = wierzchołek sieci

  1. AON- (activities-on-nodes), gdy węzły ukazują czynności, a łuki relację poprzedzenia- w tym przypadki mamy do czynienia z grafem stanów .

• Czynność = wierzchołek sieci

• Zdarzenie = łuk sieci

\

Metoda ścieżki krytycznej (CMP)

CMP- stosowana do harmonogramowania projektów o zdeterminowanym czasie realizacji zadań składowych

CMP wspomaga analizę czasową przedsięwzięcia, pomaga odpowiedzieć na pytania:

  1. Kiedy najwcześniej rozpatrywane przedsięwzięcie zostanie zrealizowane?
  2. Opóźnienie, których czynności przesunie moment zakończenia inwestycji?
  3. Które działania można wykonać wolniej bądź rozpocząć później, nie opóźniając przy tym realizacji całego projektu?

Stosując CPM można rozpoznać „wąskie gardła” odpowiednio wcześniej, przyczyniając się tym samym do ograniczenia przestojów i do zwiększenia oszczędności. Z CPM można korzystać wówczas, gdy wszystkie czynności wchodzące w skład planowanego projektu są rzeczywiście realizowane , a ich czasy trwania mają charakter deterministyczny (są znane np. na podstawie norm pracy, długoletnich doświadczeń itp.)

Metoda CPM (Critical Path Method), zwana po polsku metodą drogi lub ścieżki krytycznej , pozwala na przeprowadzanie analiz czasów trwania oraz kosztów poszczególnych czynności wchodzących w skład danego projektu.

Typowy problem rozwiązywany metodą CPM polega na tym, że całe przedsięwzięcie należy wykonać po ustalonych kosztach w jak najkrótszym czasie. Jeżeli zachodzi potrzeba ukończenia projektu wcześniej, można tego dokonać ponosząc dodatkowe koszty. Problemy tego typu można rozwiązywać ręcznie lub dowolnym programem komputerowym szukania najdłuższej drogi.

Zdarzenie:

Gdzie:

i – numer zdarzenia, i = 1, 2, 3, ...

t i – najwcześniejszy możliwy moment zaistnienia zdarzenia i

T i – najpóźniejszy dopuszczalny moment zaistnienia zdarzenia i

L i - zapas czasu dla zdarzenia i

Ponieważ zdarzenie można uznać za zrealizowane dopiero wówczas, gdy zostaną zakończone wszystkie prowadzące do niego czynności, dlatego w przypadku gdy do zdarzenia dochodzi więcej niż jedna czynność, najwcześniejszy możliwy moment zaistnienia tego zdarzenia jest równy maksymalnej z tak obliczonych wielkości, czyli:

T i – najpóźniejszy dopuszczalny moment zaistnienia zdarzenia i

Po wyznaczeniu najwcześniejszych możliwych momentów zaistnienia poszczególnych zdarzeń obliczamy najpóźniejsze dopuszczalne momenty zaistnienia poszczególnych zdarzeń , zaczynając od zdarzenia końcowego i poruszając się w kierunku przeciwnym ze zwrotem strzałek. Aby przedsięwzięcie zrealizować w najkrótszym możliwym czasie przyjmuje się, że najpóźniejszy dopuszczalny moment zaistnienia zdarzenia końcowego jest równy najwcześniejszemu możliwemu terminowi jego zaistnienia . Wielkość tę wpisujemy arbitralnie w prawej ćwiartce zdarzenia końcowego, a następnie wyznaczamy najpóźniejsze dopuszczalne terminy dla wszystkich pozostałych zdarzeń. Najpóźniejszy dopuszczalny moment zaistnienia zdarzenia poprzedniego (i) obliczamy odejmując od najpóźniejszego dopuszczalnego terminu zdarzenia następnego (j) czas trwania czynności i-j. Jeżeli do zdarzenia dochodzi więcej niż jedna czynność, wybieramy wielkość najmniejszą, czyli:

L i - zapas czasu dla zdarzenia i

Po wyznaczeniu najwcześniejszych możliwych i dopuszczalnych momentów zaistnienia zdarzeń (t oraz T), obliczamy zapasy czasu dla poszczególnych zdarzeń :

Zapas czasu zdarzenia jest różnicą między najpóźniejszym dopuszczalnym a najwcześniejszym możliwym terminem jego zaistnienia.

W celu wyznaczenia ścieżki krytycznej , należy znać także zapasy czasu dla czynności, które wyznacza się według wzoru:

Ścieżka krytyczna jest najdłuższą drogą w sieci (wszystkie czynności muszą być zakończone), a jej czas trwania (suma czasów kolejnych czynności leżących na ścieżce krytycznej) jest równa terminowi końcowemu. Należy zaznaczyć, iż w sieciach może występować więcej niż jedna ścieżka krytyczna.

Układ czynności na drodze krytycznej wskazuje, w jakiej kolejności powinny następować czynności krytyczne, aby czas wykonania całego przedsięwzięcia był najkrótszy. Znajomość czynności krytycznych ułatwia planowanie, kierowanie i koordynację realizacji przedsięwzięcia, ponieważ przekroczenie terminu zakończenia którejkolwiek czynności krytycznej powoduje opóźnienie wykonania całego projektu.

Podsumowując ścieżka krytyczna jest to droga o najmniejszym całkowitym zapasie czasu. CPM pozwala na zidentyfikowanie ścieżek krytycznych w celu:

- ustalenia najkrótszego czasu wykonania projektu

- wyznaczenia rezerw dla czynności leżących na pozostałych ścieżkach

- umożliwienia kontroli realizacji tych czynności, od których bezpośrednio zależy moment zakończenia inwestycji.

Warto jednak zaznaczyć, iż nie można wyłączyć spod kontroli czynności leżących poza ścieżką krytyczną. Ich opóźnienia bowiem nie mają wpływu na termin końcowy i ścieżkę krytyczną tylko wówczas, gdy opóźnienia te mieszczą się w granicach posiadanych zapasów czasu . Jeżeli natomiast zniknie zapas czasu dla jakiegokolwiek ciągu czynności niekrytycznych, natychmiast pojawi się nowa ścieżka krytyczna , która będzie wpływać na termin realizacji przedsięwzięcia. Ciągi czynności niekrytycznych, wykazujące nieznaczne zapasy czasu, określane są jako drogi podkrytyczne i przy analizie sieci czynności wymagają również szczególnej uwagi.

SIECI PERT- Technika oceny i kontroli programu PERT

PERT- stosowana do harmonogramowania projektów z uwzględnieniem losowości czasu realizacji zadań składowych

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) jest stochastyczną wersją metody CPM . Oznacza to, że czasy wykonywania poszczególnych czynności oraz czas realizacji całego przedsięwzięcia są zmiennymi losowymi (czyli czas i moment zajścia zdarzeń traktuje jako zmienne losowe o określonej funkcji gęstości prawdopodobieństwa). Jest to metoda stosowana wówczas, gdy ustalenie czasów realizacji działań przed rozpoczęciem inwestycji jest niemożliwe. Jest to metoda niedeterministyczna. Procedura ustalania ścieżki krytycznej na podstawie PERT, do tej którą stosuje się przy CMP, ale tym razem wszystkie obliczenia opierają się nie na normalnym, lecz na oczekiwanym czasie realizacji czynności , wyznaczonym wg wzorów.

- średni (oczekiwany) czas wykonania czynności :

- wariancja czasu trwania czynności (określa odchylenie rzeczywistego momentu zakończenia inwestycji od momentu oczekiwanego)

gdzie:

a – czas optymistyczny trwania czynności (najkrótszy możliwy czas wykonania czynności),

b – czas pesymistyczny trwania czynności (najdłuższy przewidywalny czas wykonania czynności),

m – czas modalny , najbardziej prawdopodobny w warunkach normalnych

Parametry rozkładu czasu realizacji całego przedsięwzięcia ( , ) oblicza się przez sumowanie po ścieżce krytycznej, wykorzystując twierdzenia o sumowaniu niezależnych zmiennych losowych (wolno sumować średnie i wariancje).

Średni czas realizacji danego przedsięwzięcia obliczamy sumując średnie czasy wykonania czynności znajdujących się na ścieżce krytycznej, którą znajdujemy analizując sieć i wyznaczając najdłuższą trasę z węzła początkowego do końcowego.

Wariancję czasu realizacji całego przedsięwzięcia obliczamy jako sumę wszystkich wariancji na ścieżce krytycznej (jako sumę wszystkich czynności leżących na ścieżce krytycznej). Następnie obliczamy odchylenie standardowe czasu wykonania całego przedsięwzięcia (odchylenie standardowe jest równe pierwiastkowi z wariancji).

Po wyznaczeniu oraz możemy określić, jakie jest prawdopodobieństwo, że przedsięwzięcie będzie zakończone w terminie . W tym celu musimy rozwiązać zadanie typu – oblicz dla rozkładu normalnego.

Rozwiązywanie rozpoczynamy od standaryzacji rozważanej zmiennej losowej:

Dla obliczonej statystyki z tablic rozkładu normalnego odczytujemy wartość dystrybuanty zmiennej losowej. Jest to nasze szukane prawdopodobieństwo ukończenia projektu w wyznaczonym terminie .

Ćwiczenie z konstrukcji sieci PERT

Dysponując poniższymi danymi:

czynność

poprzednik

a

m

b

1

-

4

8

12

2

1

3

6

9

3

1

3

6

12

4

1

3

6

9

5

2,4

15

20

25

Zbuduj model sieciowy przedsięwzięcia, wyznacz ścieżkę krytyczną oraz znajdź wariancję terminu końcowego.

Całe przedsięwzięcie chcemy ukończyć w terminie 32 dni. Podaj prawdopodobieństwo przekroczenia tego terminu.

Rozwiązanie

Obliczamy czas oczekiwany oraz wariancję dla każdej czynności.

Czas

czynność

poprzednik

optymistyczny

a

najbardziej prawdopodobny
m

pesymistyczny
b

Czas oczekiwany

Wariancja

1

-

4

8

12

8

1,78

2

1

3

6

9

6

1,00

3

1

3

6

12

6,5

2,25

4

1

3

6

9

6

1,00

5

2,4

15

20

25

20

2,78

Rysujemy sieć czynności.

Wyznaczamy ścieżkę krytyczną: 1-2-5. Jej długość wynosi 34.

Oczekiwany termin zakończenia przedsięwzięcia

Wariancja czasu realizacji całego przedsięwzięcia wynosi

Odchylenie standardowe wynosi zatem

Obliczamy prawdopodobieństwo ukończenia do 32 dni.

P(X<32)=?

Dla tej wartości statystyki wartość dystrybuanty o rozkładzie normalnym wynosi 0,8023.

Zatem szukane prawdopodobieństwo jest równe 1 - 0,8023 = 0,197 czyli około 20%.


100. Wielokryterialna analiza porównawcza w zagadnieniach optymalizacyjnych

Wielokryterialna optymalizacja  (wektorowa, polioptymalizacja), ma miejsce kiedy osiągnięcie stanu idealnego (optymalnego)  jest zależne od wielu kryteriów oceny tego stanu.

W większości przypadków decydent, podejmując decyzje, pragnie w maksymalny stopniu zrealizować jednocześnie wiele celów. W przypadku istnienia wielu kryteriów oceny nie istnieje jednoznaczny, powszechnie akceptowalny sposób wyznaczania rozwiązania „optymalnego”. Można wskazać wiele metod wyznaczania takiego rozwiązania. Ich charakterystyczną cechą jest konieczność uzyskania od decydenta informacji na temat ważności kryteriów, która nosi charakter subiektywny, co ma istotne konsekwencje natury metodycznej i praktycznej. Nie można zatem wskazać metody najlepszej.  Przy dużej liczbie kryteriów oceny stanu idealnego dochodzi często do sprzeczności między kryteriami, co oznacza,  że poszukiwane rozwiązanie nie ekstremalizuje wszystkich kryteriów, rozważanych osobno, lecz stanowi pewnego rodzaju kompromis pomiędzy nimi. Problem polioptymalizacji polega więc w głównej mierze na zdefiniowaniu tego kompromisu.

Z uwagi na fakt, iż w realnych sytuacjach decyzyjnych rzadko zdarza się, aby istniała taka decyzja, której wszystkie kryteria cząstkowe osiągają jednocześnie swoje maksima (w ogólnym przypadku optima, czyli decyzja lepsza ze względu na jedno kryterium bywa zazwyczaj gorsza ze względu na inne kryteria) w analizie wielokryterialnej zastępuje się kryterium optymalności (znane z analizy jednokryterialnej) tzw. optymalnością sensie Pareto. W najprostszym ujęciu rozwiązanie jest optymalne w sensie Pareto, jeżeli nie jest możliwe znalezienie rozwiązania lepszego z uwagi na co najmniej jedno kryterium bez pogorszenia z uwagi na pozostałe. Graficznie zasada ta została przedstawiona na Rys. 1.

Rozwiązanie C może zostać polepszone zarówno wobec kryterium f 1, jak i f 2. Dla rozwiązań A i B taka możliwość nie istnieje – poprawa względem jednego kryterium

powoduje pogorszenie z uwagi na drugie – nalezą one zatem do zbioru rozwiązań optymalnych w sensie Pareto.

Spośród innych metod optymalizacji wielokryterialnej wymienić  należy:

1. Metoda wa ż onych kryteriów (ang. Weighted Objectives Method ) – polega ona na

sprowadzeniu optymalizacji wielokryterialnej do jednokryterialnej przez wprowadzenie kryterium zastępczego, będącego sumą ważoną kryteriów:

Graficznie rozwiązanie można przedstawić jako punkt przecięcia obszaru rozwiązań dopuszczalnych z hiperprostą P , zależną od wartości ważności kryteriów wq (Rys. 2) . Ze względu na zrównoważenie wpływu poszczególnych kryteriów można wprowadzić normowanie kryteriów. Problemem w tej metodzie jest wybór  wartości wag kryteriów, co w oczywisty sposób może prowadzić do różnych rozwiązań.

Warunkiem stosowalności tego podejścia jest wyrażenie wartości kryteriów cząstkowych w tych samych jednostkach pomiaru i na tej samej skali liczbowej, co niestety znacznie ogranicza zakres jego stosowalności.

2. Metoda optymalizacji hierarchicznej (ang. Hierarchical Optimization Method ) – również  polega na sprowadzeniu polioptymalizacji do optymalizacji kolejno wykonywanej względem wszystkich kryteriów. W tym celu należy wykonać następującą procedurę:

– Uszeregować kryteria od najważniejszego ( f 1) do najmniej ważnego ( fM ).

– Znaleźć  rozwiązanie optymalne X 1 względem kryterium f 1 i pierwotnych

ograniczeń

– Poszukiwać rozwiązań optymalnych X i , i = 2, 3, ..., M względem pozostałych

kryteriów przy wprowadzaniu dodatkowych ograniczeń:

gdzie:

e i jest procentową  wartością  wariancji dozwoloną dla funkcji kryterialnej fi . Wartość ta jest swoistą ważnością obliczonego w poprzednim kroku postępowania optimum. Wartość  wariancji może również przyjmować wartość  równą zero, wtedy taką  metodę  polioptymalizacji nazywa się metod ą leksykograficzn ą (ang. Lexicographic Method ).

  1. Metoda ograniczonych kryteriów (ang. Trade-Off Method , e -constraint Method )

– w tej metodzie a priori są  ustalane poziomy wartości, jakie mogą przyjmować poszczególne kryteria co prowadzi do ograniczenia przestrzeni rozwiązań dopuszczalnych. Problem polioptymalizacji jest sprowadzany do problemu optymalizacji względem wybranego kryterium fr przy zwiększonej o ( M -1) liczbie ograniczeń  wynikających z pozostałych kryteriów, co matematycznie można zapisać następująco:

4. Metoda kryterium globalnego (ang. Global Criterion Method ) – w metodzie tej

poszukuje się rozwiązania przybliżonego F ( X* ) (może nim być  rozwiązanie stanowiące ekstremum dla poszczególnych kryteriów rozpatrywanych osobno) dla

sformułowania kryterium dla optymalizacji jednokryterialnej o postaci:

przy zachowaniu ograniczeń równościowych i nierównościowych. Wartość  wykładnika P jest przyjmowana a priori, najczęściej przyjmuje wartości z przedziału (1; 2).

5. Metody funkcji odległo ś ci i Mini-Maxu (ang. Method of Distance Functions ,

Min-Max Method ) – metody te są  zbliżone do metody kryterium globalnego, gdzie również  na początku postępowania poszukuje się pewnego rozwiązania przybliżonego (lub idealnego), minimalizując w drugiej fazie funkcję o postaci:

Jeżeli P = 2 wtedy minimalizujemy odległość  między rozwiązaniem przybliżonym

a optymalnym ( Metoda funkcji odległo ś ci ). Wartość P = ¥ prowadzi do metody Min-Max – minimalizacji maksymalnych odchyleń  rozwiązania optymalnego od przybliżonego:

Stosuje się  również  metodę  Min-Max z wagami, przypisanymi do poszczególnych

kryteriów:

6. Metoda programowania celów (ang. Goal Programming Method ) – jest pewną

ogólną  techniką polioptymalizacji. W tym podejściu kryteria są traktowane jako cele które należy osiągnąć lub jako wartości progowe których wartości kryteriów nie mogą przekroczyć. Na wartości kryteriów mogą zostać zatem narzucone warunki: większy lub równy; mniejszy lub równy; równy. Rozważmy problem polioptymalizacji z uwagi na dwie funkcje f 1 i f 2. Przyjmijmy pierwszy cel – kryterium f 1 będzie mniejsze lub równe z 1, oraz drugi – niech f 2 będzie równe z 2. Wtedy zapis metody programowania celów będzie następujący:

z uwzględnieniem ograniczeń  równościowych i nierównościowych. W powyższym wzorze wi są współczynnikami kary odpowiadającymi każdej odchyłce wartości kryterium di które wyznaczają  niepożądane odchylenia osiągniętego celu.

7. Metoda algorytmów ewolucyjnych (ang. Evolutionary Algorithms ) – jest to grupa

metod, zaliczających się do technik sztucznej inteligencji. Ich przydatność jest widoczna dopiero w przypadku problemów, gdzie potencjalna liczba rozwiązań optymalnych w sensie Pareto może sięgać znacznych wartości (rzędu milionów lub więcej). Wtedy tradycyjne metody nie cechują  się taką skutecznością, jak algorytmy ewolucyjne. W przypadku małej liczby rozwiązań dopuszczalnych lepiej sprawdzają  się tradycyjne metody optymalizacji.

Zaprezentowane metody są  realizowane przy ważnym założeniu – wartości ocen kryteriów optymalizacji są ściśle określone, mają charakter deterministyczny.


[1] Zob. E. Nowak, Analiza sprawozdań finansowych, PWE, Warszawa 2008, s. 91

[2] Zob. E. Maćkowiak (2001), op. cit., s. 115

[3] L. Dorozik( red), Restrukturyzacja ekonomiczna przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2006, s. 136

[4] Ibidem, s. 157.,

[5] Ustawa z dnia 28. lutego 2003 r., Prawo upadłościowe i naprawcze, Dz. U. 2003 Nr 60 poz. 535 ze zmianami., art. 267.,

[6] Ibidem, art. 280.,

[7] Ibidem., art. 288

[8] T. Cebrowska (red)., Rachunkowość finansowa i podatkowa, Warszawa 2005  str. 80-81. oraz Ustawa z dnia 28. lutego 2003 r., Prawo upadłościowe i naprawcze, Dz. U. 2003 Nr 60 poz. 535 ze zmianami.,

[9] Ustawa z dnia 28. lutego 2003 r., Prawo upadłościowe i naprawcze, Dz. U. 2003 Nr 60 poz. 535 ze zmianami , art. 2.,

[10] L. Dorozik(red), Restrukturyzacja ekonomiczna przedsiębiorstw w świetle polskiego prawa upadłościowego i naprawczego, PWE, Warszawa 2006,   s. 173-174.,

Współpraca

Wczytywanie...