Witaj ponownie!
Mail Grupowy pomaga Twojej grupie sprawnie się komunikować, dzielić notatkami, wydarzeniami i opiniami. Dowiedz się więcej »
Przedmioty Wykładowcy Uczelnie

Analiza makrootoczenia


Uniwersytet Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Uniwersytet Ekonomiczny
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. Zamiejscowy Ośrodek Dydaktyczny w Kielcach
UEK
Prowadzący Halina Smutek
Informacja dla prowadzących
Podgląd

Analiza makrootoczenia.docx

Podgląd pliku (pełna wersja wyższej jakości po zalogowaniu):
Analiza makrootoczenia

Analiza makrootoczenia


Analiza otoczenia jest procesem identyfikacji obecnych i przyszłych szans oraz zagrożeń, wpływających na zdolność organizacji do osiągania swoich celów.


Tabela Segmenty makrootoczenia

Segment makrootoczenia

Główne czynniki

Makroekonomiczny

- Faza cyklu koniunkturalnego

- Podaż pieniądza

- Poziom dochodu narodowego

- Stopa inflacji

- Stopa procentowa

- Poziom bezrobocia

- Bilans płatniczy

  • Kursy walut obcych


Polityczny

- Prawa konsumentów

- Regulacje antymonopolowe

- Ochrona środowiska naturalnego

- Poziom podatków

- Stabilność- rządu

  • Stopień integracji z UE


Społeczny

- Jakość życia

- Poziom dochodów ludności

- Styl życia

- Zmiany demograficzne

- Świadomość ekologiczna

  • Aktywność

Środowisko naturalne

- Zanieczyszczenie środowiska

- Zasoby energetyczne

- Poziom zasobów naturalnych


Technologiczny

- Wydatki na badania i rozwój

- Ochrona patentowa

- Transfer nowych technologii

- Poziom automatyzacji

  • Nowe produkty


Źródło: opracowanie własne







Metody analizy makrootoczenia

By minimalizować ryzyko niepowodzeń spowodowane tendencjami pojawiającymi się w otoczeniu teorie i praktyka zarządzania strategicznego wypracowała dwie zasadnicze koncepcje analiz makrootoczenia1:

1) metody wielorakich możliwości-bezscenariuszowe,

2) metody scenariuszowe

Pierwsza z przytoczonych koncepcji oparta jest na jednej wersji strategii rozwoju firmy. Sukces zależy od stopnia trafności oceny szans i zagrożeń otoczenia. Cechą charakterystyczną tego typu analiz jest przewidywanie pewnych ograniczeń na podstawie dedukcji wniosków płynących ze zmian otoczenia, które w przeszłości trafnie zostały rozpoznane. Do metod tych zaliczamy: 1) ekstrapolację trendów, 2) technikę delphi (opinie ekspertów, 3) strategiczną analizę luki.

Ekstrapolacja trendu. Trend to tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego. Modele trendu są modelami matematycznymi. Opierają się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się tak jak dotychczas. Trend nie wyraża ogólnego prawa, stanowi jedynie pewną generalizację wyznaczoną przez przyjęty horyzont czasowy. Może być stosowany do analizy zjawisk w dziedzinach o małej dynamice, stabilnym i ustrukturalizowanym otoczeniu. Opiera się na założeniu, że procesy przebiegają w sposób ewolucyjny, nie uwzględnia zmian czynników oddziaływujących na przebieg wyznaczonych funkcji.

Metoda delphi – opinie ekspertów. Technika prognozowania związana z wykorzystaniem wiedzy kilku ekspertów (lub menedżerów), każdy z nich formułuje własną prognozę, po czym zapoznaje z ta prognozą pozostałe osoby i opracowuje poprawioną wersje prognozy. Procedurę tę powtarza się dopóty dopóki nie zostanie osiągnięty consensus. Po raz pierwszy metoda ta została opracowana i wykorzystana w 1963 roku przez G. Gordona i O. Helmera, którzy zaproponowali ją jako metodę oceny zjawisk związanych z rozwojem nauki, zmian demograficznych, opanowaniem przestrzeni kosmicznej itp. Horyzont czasowy prognozowania ustalono na 50 lat. Bezpośrednie dyskusje ekspertów zastąpiono serią starannie przygotowanych pytań, na które każdy z uczestników odpowiadał.

Strategiczna analiza luki. G. Gierszewska i M. Romanowska zwracają uwagę na fakt, iż metoda ta pozwala na okreslenie mozliwosci dostosowania istniejącej strategii działania firmy i sposobów działania do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w toczeniu, jakie mogą zajść w przyszłości. Luka definiowana jest jako:

  1. rozbieżność między oczekiwaniami praktyków a tym może zaoferować teoria,

  2. niedostosowanie pojęć i metod analizy do rzeczywistych potrzeb,

  3. rozbieżność między tempem wdrażania innowacji technicznych i organizacyjnych, gdy innowacje organizacyjne nie nadążają za technicznymi.

Z kolei druga grupa metod służących do analizy otoczenia - koncepcje scenariuszowe polega na tworzeniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania. Trafność tych metod zależy od rozpoznania przyszłej sytuacji, a czynnikami wpływającymi na wybór strategii rozwoju są pewne cechy sytuacji idealnej oraz negatywne skutki kontynuowania dotychczasowej strategii.

Wśród scenariuszy rozróżniamy:

  1. scenariusze możliwych zdarzeń; tworzenie list zdarzeń, możliwych w przyszłości mających duże znaczenie dla organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn, siły i charakteru oddziaływań

  2. scenariusze symulacyjne służą do oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych w zależności od oddziaływań otoczenia

  3. scenariusze stanów otoczenia

  4. scenariusze procesów otoczenia, będące uszczegółowieniem scenariuszy stanów otoczenia.

Scenariusze stanów otoczenia. Scenariusze stanów otoczenia pozwalają na ocenę siły wpływu poszczególnych tendencji mających miejsce w otoczeniu na organizację oraz na oszacowanie prawdopodobieństwa ich wystąpienia w określonej przyszłości. Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia obejmuje cztery podstawowe scenariusze:

  • scenariusz optymistyczny,

  • scenariusz pesymistyczny,

  • scenariusz najbardziej prawdopodobny,

  • scenariusz niespodziankowy.

Budowa scenariuszy stanów otoczenia składa się z kilku etapów:

  1. Identyfikacja makrootoczenia oraz tych jego składników, które mają, bądź w interesującej nas przyszłości będą miały wpływ na funkcjonowanie organizacji.

  2. W każdej ze sfer otoczenia należy wskazać te czynniki, których wystąpienie w interesującym nas horyzoncie czasu będzie miało istotne znaczenie dla sposobu funkcjonowania organizacji.

  3. Każdy wskazany czynnik otoczenia może wskazywać na określoną tendencję do zmian w przyszłości:

  1. wzrostową (np. wzrost inflacji),

  2. stabilizacyjną (np. utrzymywanie się inflacji na niezmienionym poziomie),

  3. spadkową (np. spadek poziomu inflacji).

  1. Określenie skali ocen. W niniejszym opracowaniu skalę ocen siły wpływu poszczególnych czynników przyjęto za G. Gierszewską i M. Romanowską. Dla tendecji o pozytywnej sile wpływu od „+1 do +5”, dla czynników o negatywnej sile wpływu od „– 1 do – 5”.



Siła oddziaływania negatywnego

- 5 -4 -3 -2 -1

b. duża duża średnia mała b. mała


Siła oddziaływania pozytywnego

+1 +2 +3 +4 +5

b. mała mała średnia duża b. duża


  1. Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danej tendencji (wzrastającej, stabilizującej się, bądź spadkowej) badanego zjawiska, stanowi drugi wymiar oceny. Dla oceny prawdopodobieństw przyjmujemy skalę 0 –1. Suma prawdopodobieństw dla wskazanych tendencji interesującego nas czynnika musi być równa 1.


Sfera ekonomiczna


  1. Poziom bezrobocia




-3

+2

+3


0,8

0,1

0,1



  1. Punktem wyjścia w metodzie scenariuszy stanów otoczenia jest analiza tendencji otoczenia, która zawiera wszystkie istotne z punktu widzenia danej organizacji czynniki otoczenia, tendencje ich zmian w przyszłości oraz ocenę siły wpływu danej tendencji na organizację i prawdopodobieństwa jej wystąpienia.

Analiza tendencji otoczenia

Sfery otoczenia

(czynniki)

Trend

  

Siła wpływu

-5 do +5

Prawdopodobieństwo

0-1

  1. Ekonomiczna

  1. Poziom bezrobocia

  2. Inflacja

  3. Stopa procentowa




II. Polityczna




III. Techniczna




IV. Społeczna




V. Środowisko







  1. Analiza tendencji otoczenia stanowi podstawę do tworzenia scenariuszy:

  1. optymistycznego - tworzą go te tendencje otoczenia które maja największą pozytywną siłę wpływu na przedsiębiorstwo (np. spadek bezrobocia +3);

Scenariusz optymistyczny

Sfera otoczenia (czynniki)

Siła wpływu

Średnia siła wpływu

Sfera ekonomiczna


  1. Spadek poziomu bezrobocia




+3



+3


  1. pesymistycznego – zawiera tendencje otoczenia o największej negatywnej sile wpływu na przedsiębiorstwo (np. wzrost bezrobocia – 3);


Scenariusz pesymistyczny

Sfera otoczenia (czynniki)

Siła wpływu

Średnia siła wpływu

Sfera ekonomiczna


  1. Wzrost poziomu bezrobocia




-3



- 3


  1. najbardziej prawdopodobnego – zawiera tendencje otoczenia o największym prawdopodobieństwie wystąpienia niezależnie od siły wpływu, stąd scenariusz ten może zawierać zarówno tendencje otoczenia, które mają pozytywny, jak i negatywny wpływ na organizację (np. wzrost bezrobocia –3);


Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Sfera otoczenia (czynniki)


Siła wpływu

Średnia




siła wpływu





pozytywna

negatywna

Sfera ekonomiczna


  1. Wzrost poziomu bezrobocia




-3




-3


  1. na podstawie zebranych informacji można zbudować scenariusz niespodziankowy, zawierający te trendy, które niezależnie od siły wpływu (negatywnej, bądź pozytywnej) charakteryzują się najmniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia (np. utrzymywanie się bezrobocia na niezmienionym poziomie +2 i spadek bezrobocia +3).

Scenariusze stanów otoczenia dają możliwość poznania przyszłych ograniczeń i możliwości, od których uzależniony jest rozwój organizacji.

Scenariusz pesymistyczny Scenariusz optymistyczny

Scenariusz najbardziej prawdopodobny





Sfera ekonomiczna


- 5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5

siła i kierunek wpływu trendów na organizację


Układ scenariuszy stanów otoczenia


Analiza informacji zawartych w scenariuszach pozwala na ocenę stopnia burzliwości oraz ustrukturalizowania otoczenia. Sprowadza się ona do oceny:

  1. rozpiętości pomiędzy scenariuszem optymistycznym a pesymistycznym – im większa, tym większy poziom burzliwości otoczenia w danej sferze;

  2. rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego – duża rozpiętość świadczy o tym, że dana sfera otoczenia jest słabo ustrukturalizowana, tzn. opisana poznana i mogą w niej mieć miejsce procesy, które zostały pominięte;

  3. analizy scenariusza najbardziej prawdopodobnego, w którym tendencje otoczenia o dużej i b. dużej sile wpływu pozytywnej bądź negatywnej stanowią tzw. trendy wiodące; pozwalają one na stworzenie tzw. analizy plastyczności organizacji, czyli zaplanowanie przez organizację działań dostosowawczych, których celem jest ominięcie ewentualnych zagrożeń i wykorzystanie szans otoczenia.



1 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszaw 1994, s.39.

Współpraca

Wczytywanie...